Matice směrových zásad společnosti Shell. Matice strategického plánování Vedoucí fáze obchodního typu

V roce 1975 britsko-nizozemská chemická organizace Shell vyvinula a implementovala svůj vlastní model, nazvaný Direct Policy Matrix, do praxe strategické analýzy a plánování. Jeho podoba přímo souvisela se zvláštnostmi dynamiky ekonomického prostředí v podmínkách energetické krize, která v té době probíhala: přetečení světového trhu s ropou, stálý pokles cen ropy, nízká a neustále se snižující sektorová míra zisku a vysoká inflace. Tradiční metody finančního prognózování se ukázaly jako zbytečné, pokud jde o volbu dlouhodobé investiční strategie v takovém prostředí. Na rozdíl od modelů BCG a GE / McKinsey, které byly v té době již rozšířené, se model Shell / DPM spoléhal nejméně na posouzení minulých výsledků analyzované organizace a soustředil se hlavně na analýzu vývoje současné situace v oboru.

V takovýchto vertikálně integrovaných podnikových strukturách, které zahrnují strukturu organizace Shell, stejně jako ve strukturách většiny ostatních velkých ropných organizací, jsou vyžadována rozhodnutí jak o financování jednotlivých rafinerií a dalších obchodních jednotek, tak o umístění dostupných objemů ropy. Tato podmínka ztěžuje přímé použití strategických analýz a plánovacích modelů, jako je BCG matice. Další potíž je v tom, že celé podnikání v takových organizacích je postaveno na jedné technologické linii, na které oddělené obchodní jednotky sdílejí stejné výrobní zařízení. Mnoho produktů zaměřených na různé segmenty trhu je vyrobeno ze stejné rafinerie, a proto jsou příslušné objemy a náklady na výrobu, stejně jako zisky, zcela závislé. Kromě toho je třeba dodat, že velmi často výrobky opouštějící jeden takový závod mezi sebou na trhu jednoduše soutěží.

Matice Shell / DPM je svým vzhledem podobná matici GE / McKinsey a je jakýmsi rozvojem myšlenky strategického pozic podnikání, která je základem modelu BCG. Přitom mezi nimi existují zásadní rozdíly. Ale ve srovnání s jednosměrnou maticí BCG 2x2 je matice Shell / DPM, stejně jako matice GE / McKinsey, dvoufaktorová matice 3x3, založená na vícenásobném posouzení jak kvalitativních, tak kvantitativních obchodních parametrů. Kromě toho se multivariační přístup používaný k hodnocení strategických obchodních pozic v modelech GE / McKinsey a Shell / DPM v praxi ukázal jako realističtější než přístup používaný maticí BCG.

Model Shell / DPM klade na kvantitativní obchodní dimenze ještě větší důraz než model GE / McKinsey. Pokud by kritérium strategické volby v modelu BCG vycházelo z posouzení peněžních toků, které je ve skutečnosti ukazatelem krátkodobého plánování, a v modelu GE / McKinsey naopak z posouzení návratnosti investice (Return of Investments), což je ukazatel dlouhodobého plánování, model Shell / DPM navrhuje při strategických rozhodnutích zaměřit se současně na tyto dva ukazatele.

Další pozoruhodnou vlastností modelu Shell / DPM je, že se dokáže podívat na podniky, které se nacházejí v různých fázích svého životního cyklu. Proto se uvažování o změně obrazu strategického umístění typů podnikání po nějaké době stane nedílnou součástí modelování na Shell / DPM.

Ale navzdory zjevným výhodám modelu Shell / DPM jako matice vícerozměrné strategické analýzy se ukázalo, že jeho popularita je omezena rámcem řady velmi kapitálově náročných průmyslových odvětví, jako je chemie, rafinace ropy a metalurgie.

S DPM se společnost Shell původně zabývala udržováním udržitelného peněžního toku. V literatuře najdete popis prvního použití modelu DPM jako kritéria pro klasifikaci typů podnikání při řešení problémů s umístěním finančních, materiálních a vysoce kvalifikovaných pracovních zdrojů.

Později se však ukázalo, že jednotlivé buňky matice strategického polohování 3x3 jsou orientovány na strategii „generování hotovosti“. V důsledku toho se ukazuje, že takový model je přizpůsoben jak pro analýzu dynamiky podnikání z hlediska vyhlídek na návratnost počáteční investice, tak pro analýzu finanční rovnováhy celého obchodního portfolia organizace z hlediska peněžních toků. Základní myšlenkou modelu Shell / DPM je myšlenka převzatá z modelu BCG, že celkovou strategií organizace je udržovat rovnováhu mezi peněžním přebytkem a schodkem rozvojem slibných nových podniků na základě nejnovějšího vědeckého a technologického vývoje, který bude absorbovat přebytečná nabídka peněz generovaná podniky, které jsou ve fázi splatnosti svého životního cyklu. Model Shell / DPM nasměruje manažery k redistribuci určitých peněžních toků z obchodních oblastí, které generují nabídku peněz v obchodních oblastech s vysokou potenciální budoucí návratností investic.

Struktura modelu Shell / DPM

Stejně jako všechny ostatní klasické modely strategického plánování je model DPM dvourozměrná tabulka, kde osy X a Y odrážejí silné stránky organizace (konkurenční pozice), respektive přitažlivost průmyslu (trh s produkty) (obr. 11). Přesněji, osa X odráží konkurenceschopnost podnikatelského sektoru organizace (nebo její schopnost vydělávat na příležitostech dostupných v příslušné oblasti podnikání). Osa Y je tedy obecným měřením stavu a vyhlídek odvětví.

Rýže. 11. Reprezentace modelu Shell / DPM

Rozdělení modelu Shell / DPM na 9 buněk (ve formě matice 3x3) nebylo provedeno náhodou. Každá z 9 buněk odpovídá konkrétní strategii.

Pozice „Business Leader“

Průmysl je atraktivní a organizace v něm má silnou vedoucí pozici; potenciální trh je velký, tempo růstu trhu je vysoké; nejsou zaznamenány slabé stránky organizace ani zjevná ohrožení konkurenty.

Možné strategie: pokračovat v investování do podnikání, zatímco průmysl pokračuje v růstu, aby si chránil své vedoucí postavení; budou vyžadovány velké kapitálové investice (více, než může poskytnout vlastní majetek); pokračovat v investování, obětovat okamžité výhody ve jménu budoucích zisků.

Pozice „Strategie růstu“

Odvětví je středně atraktivní, ale organizace v něm má silné postavení. Taková organizace je jedním z lídrů ve zralém věku životního cyklu podnikání. Trh je mírně rostoucí nebo stabilní, s dobrými ziskovými maržemi a bez jiného silného konkurenta.

Možné strategie: pokuste se udržet své pozice; pozice může poskytnout potřebné finanční prostředky pro samofinancování a také poskytnout další peníze, které lze investovat do dalších slibných oblastí podnikání.

Pozice „Strategie generátoru hotovosti“

Organizace má v neatraktivním odvětví poměrně silnou pozici. Je -li to vůdce, pak je to jeden z vůdců zde. Trh je stabilní, ale zmenšuje se a ziskové marže tohoto odvětví klesají. Existuje určitá hrozba ze strany konkurentů, přestože produktivita organizace je vysoká a náklady nízké.

Možné strategie: Obchod, který spadá do této buňky, je hlavním zdrojem příjmů pro organizaci. Vzhledem k tomu, že v budoucnosti nebude vyžadován žádný rozvoj tohoto podnikání, je strategií provádět malé investice s maximálním příjmem.

Pozice „Strategie pro posílení konkurenčních výhod“

Organizace zaujímá střední pozici v atraktivním odvětví. Vzhledem k tomu, že tržní podíl, kvalita produktů a pověst organizace jsou dostatečně vysoké (téměř stejné jako u vedoucího odvětví), může se organizace stát lídrem, pokud přiměřeně alokuje své zdroje. Před vznikem jakýchkoli nákladů v tomto případě je nutné pečlivě analyzovat závislost ekonomického účinku na kapitálových investicích v tomto odvětví.

Možné strategie: investujte, pokud to za oblast podnikání stojí, a přitom proveďte nezbytnou podrobnou analýzu investice; přechod na vedoucí pozici bude vyžadovat mnoho investic; obchodní oblast je považována za vysoce investovatelnou, pokud může poskytnout lepší konkurenční výhodu. Požadované investice budou vyšší než očekávaná návratnost, a proto může být zapotřebí další kapitálová investice k další soutěži o podíl na trhu.

Pozice „Pokračujte s opatrností v podnikání“

Organizace je uprostřed průmyslu s průměrnou atraktivitou. Organizace nemá žádné konkrétní silné stránky ani příležitosti pro další rozvoj; trh roste pomalu; průměrná míra návratnosti odvětví pomalu klesá.

Možné strategie: Investujte opatrně a v malých porcích, přesvědčeni, že návratnost bude rychlá, a neustále provádějte pečlivou analýzu vaší ekonomické situace.

Pozice „Částečné skládací strategie“

Organizace se nachází uprostřed neatraktivního odvětví. Organizace nemá žádné konkrétní silné stránky a prakticky žádné příležitosti pro rozvoj; trh je neatraktivní (nízké ziskové marže, potenciální nadměrná kapacita, vysoká hustota kapitálu v odvětví).

Možné strategie: protože je nepravděpodobné, že se organizace dostane na tuto pozici, bude i nadále vydělávat značné příjmy, pokud navrhovaná strategie nebude rozvíjet tento typ podnikání, ale pokusí se přeměnit fyzická aktiva a postavení na trhu na nabídku peněz a poté použít vlastní zdroje na rozvoj slibnějšího podnikání.

Pozice „Zdvojnásobení objemu výroby nebo ukončení podnikání“

Organizace je v atraktivním odvětví slabá.

Možné strategie: investovat do podnikání nebo z něj odejít. Jelikož pokus o zlepšení konkurenčního postavení takové organizace prostřednictvím širokého frontového útoku by vyžadoval velmi velkou a riskantní investici, lze jej provést pouze po podrobné analýze. Pokud se prokáže, že je organizace schopná soutěžit o vedoucí postavení v oboru, pak se strategická linie „zdvojnásobuje“. V opačném případě by mělo být strategickým rozhodnutím podnikání opustit.

Pozice „Pokračujte v podnikání opatrně nebo částečně omezte výrobu“

Organizace je v mírně atraktivním odvětví slabá.

Možné strategie: žádné investice; veškeré řízení by se mělo soustředit na rovnováhu peněžních toků; zkuste zůstat na této pozici tak dlouho, dokud bude mít zisk; postupně ukončit podnikání.

Pozice „Strategie uzavírání podniků“

Organizace je v neatraktivním odvětví slabá.

Možné strategie: Protože organizace, která spadá do této klece, ztrácí peníze jako celek, musí být vyvinuto veškeré úsilí, aby se takového podnikání zbavilo, a čím dříve, tím lépe.

V modelu Shell / DPM lze pro charakterizaci konkurenceschopnosti organizace a atraktivity odvětví použít následující proměnné (tabulka 6).

Tabulka 6. Proměnné konkurenceschopnosti organizace a atraktivity odvětví použité v modelu Shell / DPM

Stejně jako mnoho klasických modelů strategické analýzy a plánování je Shell / DPM popisně-instruktivní. To znamená, že manažer může model použít jak k popisu skutečné (nebo očekávané) pozice, určené odpovídajícími proměnnými, tak k určení možných strategií. Na identifikované strategie je však třeba pohlížet opatrně. Tento model je navržen tak, aby pomáhal přijímat rozhodnutí managementu, nikoli je nahrazovat.

Model Shell / DPM může také zahrnovat čas. Protože každý web představuje konkrétní časový okamžik, manažer, který chce vidět změny po určitém období, potřebuje pouze použít databázi pro každé období a porovnat výsledky. Je třeba poznamenat, že tento model se ukazuje být zvláště účinný pro vizualizaci změn a rozvoj strategických pozic v čase, protože není svázán s finančními ukazateli, a proto nezažívá vliv faktorů, které mohou způsobit chyby (např. inflace).

Strategická rozhodnutí založená na modelu Shell / DPM závisí na tom, zda se manažer zaměřuje na životní cyklus podniku nebo peněžní tok organizace.

V prvním případě (obr. 11, směr 1) je za optimální považována následující trajektorie rozvoje pozic organizace: od zdvojnásobení objemu výroby nebo omezení podnikání - ke strategii pro posílení konkurenčních výhod - ke strategii vůdce typu podnikání - ke strategii růstu - ke strategii generátoru hotovosti - k strategiím částečného uzavření - ke strategii uzavírání (ukončení).

Pojďme stručně popsat fáze takového pohybu.

Fáze zdvojnásobení výroby nebo uzavření obchodu

Je vybrána nová obchodní oblast, kterou je přirozeně třeba rozvíjet jako součást celkové podnikové strategie. Trh je atraktivní, ale vzhledem k tomu, že oblast podnikání je pro organizaci nová, je konkurenční pozice organizace v tomto oboru stále slabá. Strategie je investování.

Fáze posílení konkurenčních výhod

S investicí se zlepšuje pozice organizace v obchodní oblasti, což je důvodem horizontálního pohybu směrem k pravému okraji matice. Současně trh stále roste. Strategií je investovat dál.

Fáze vůdce typu podnikání

S pokračujícími investicemi se pozice organizace v obchodní oblasti stále zlepšuje, což je důvodem dalšího horizontálního pohybu doprava. Trh stále roste a investice pokračují.

Fáze růstu

Tempo růstu trhu začíná klesat. To se stává důvodem pro začátek vertikálního pohybu pozice organizace dolů. Ziskovost obchodní oblasti pro organizaci roste na stejné úrovni jako průměr v oboru.

Fáze generátoru hotovosti

Rozvoj trhu se zastavuje, což způsobuje další pohyb pozice organizace směrem dolů. Strategie - investování pouze na úrovni nutné k udržení dosažených pozic a zajištění ziskovosti podnikání.

Částečná fáze srážení

Trh se začíná zmenšovat, ziskovost odvětví klesá a pozice organizace také přirozeně začíná slábnout.

Další investice do tohoto podnikání lze zcela ukončit a poté se rozhodne je úplně omezit.

V případě zvýšené pozornosti cash flow (obr. 11, směr 2) je trajektorie vývoje pozic organizace od pravých dolních buněk matice Shell / DPM k levým horním buňkám považována za optimální. To znamená, že hotovost generovaná organizací ve fázích generátoru hotovosti a částečného kolapsu se používá k investování v takových oblastech podnikání, jako tomu odpovídají pozice zdvojnásobení výroby a posílení konkurenční výhody.

Strategická rovnováha v první řadě předpokládá rovnováhu úsilí organizace v každé z oblastí podnikání v závislosti na fázi životního cyklu, ve kterém se nacházejí. Takové vyvažování poskytuje jistotu, že ve fázi zralosti oblasti podnikání bude vždy dostatek finančních zdrojů na podporu reprodukčního cyklu organizace investováním do nových perspektivních podniků. Finanční rovnováha znamená, že podniky vytvářející příjem mají dostatek tržeb na financování rostoucího podnikání.

Silné a slabé stránky modelu Shell / DPM

Většina základních teoretických předpokladů v modelu Shell / DPM je podobná těm v modelu GE / McKinsey.

Přidělení obchodní konkurenceschopnosti organizace jako osy X předpokládá, že trh je oligopolem. Proto je pro organizace se slabou konkurenční pozicí doporučena strategie, jak takové podnikání okamžitě nebo postupně vyřadit. Předpokládá se, že stávající mezera v konkurenčních pozicích organizací podle typu podnikání se nutně zvýší, pokud nebude nalezen nový zdroj konkurenční výhody.

Osa Y (atraktivita podnikatelského odvětví) předpokládá existenci potenciálu dlouhodobého rozvoje pro všechny účastníky tohoto podnikání, nejen pro danou organizaci.

V praxi existují dvě hlavní chyby, které jsou při používání modelu Shell / DPM běžné, které jsou v podstatě stejné jako u modelu GE / McKinsey. Za prvé, manažeři často berou strategie doporučené tímto modelem doslova. Za druhé, také dochází k častým pokusům posoudit co nejvíce faktorů, z čehož vyplývá, že to povede k objektivnějšímu obrazu. Ve skutečnosti je dosaženo opačného účinku a organizace, jejichž pozice jsou takto hodnoceny, se zpravidla vždy ocitnou ve středu matice.

Jednou z hlavních výhod modelu Shell / DPM je, že řeší problém kombinování kvalitativních a kvantitativních proměnných do jednoho parametrického systému. Na rozdíl od matice BCG nezávisí přímo na statistickém vztahu mezi podílem na trhu a ziskovostí podniku.

Jako kritiku lze říci následující:

• výběr proměnných pro analýzu je velmi libovolný;
• neexistuje žádné kritérium, podle kterého by bylo možné určit, kolik proměnných je pro analýzu požadováno;
• je obtížné posoudit, které z proměnných jsou nejvýznamnější;
• přiřazení specifických hmotností proměnným v návrhu maticových měřítek je velmi obtížné;
• je obtížné porovnat oblasti podnikání napříč různými odvětvími, protože proměnné jsou velmi specifické pro dané odvětví.

1. Hichens R.E., Robinson S.J.Q. a Wade D.P .. Matice směrové politiky: nástroj pro strategické plánování. Plánování dlouhého dosahu, sv. 11 (červen 1978), s. 8-15.

Jedná se o „Directed Policy Matrix“ (DPM), který vyvinula britsko-nizozemská společnost Shell. Model Shell / DPM byl vytvořen podle modelu Boston Advisory Group (BCG). Matice směrové politiky se navenek podobá matici General Electric-McKinsey, ale zároveň je jakýmsi rozvojem myšlenky strategického pozic podnikání, které je součástí modelu BCG. Matice Shell / PDM je dvoufaktorová matice 3x3. Vychází z hodnocení kvantitativních i kvalitativních parametrů podniku. Podél os Shell / PDM matice jsou umístěny následující indikátory:

vyhlídky obchodního průmyslu;

obchodní konkurenceschopnost.

Model Shell / DPM klade větší důraz na kvantifikaci. Pomocí modelu Shell / CDA se odhaduje peněžní tok (matice BCG) i návratnost investic (matice GE-McKinsey) najednou. Stejně jako u modelu General Electric-McKinsey lze zde hodnotit podniky, které se nacházejí v různých fázích životního cyklu.

Osa X v matici směrových politik odráží silné stránky podniku (konkurenční pozice) a osa Y ukazuje atraktivitu odvětví. Osa Y je obecné měření stavu a vyhlídek odvětví.

Rýže. 1. Matice zásad prostředí.

Každá z devíti buněk matice odpovídá konkrétní strategii: Business leader - společnost má silnou pozici v atraktivním odvětví. Strategie rozvoje podniku by měla být zaměřena na ochranu jeho vedoucích pozic a další rozvoj podnikání.

Strategie růstu- společnost má silné postavení v mírně atraktivním odvětví. Společnost se musí snažit udržet si svoji pozici.

Strategie generátoru hotovosti- společnost má silnou pozici v neatraktivním odvětví. Hlavním úkolem podniku je vytvářet maximální příjem.

Strategie konkurenční výhody- společnost zaujímá střední pozici v atraktivním odvětví. Abyste se mohli dostat na vedoucí pozici, musíte investovat. S opatrností při podnikání - společnost zaujímá průměrnou pozici v oboru s průměrnou atraktivitou. Pečlivá investice s rychlou návratností investice.

Strategie částečného kolapsu- společnost zaujímá průměrnou pozici v neatraktivním odvětví. Měli byste získat maximální příjem z toho, co zbylo, a poté investovat do slibných odvětví. Zdvojnásobení objemu výroby nebo ukončení podnikání - společnost zaujímá slabé místo v atraktivním odvětví. Podnik musí buď investovat, nebo z podnikání odejít. Opatrně pokračovat v podnikání nebo částečně omezit výrobu - společnost zaujímá slabé místo v mírně atraktivním odvětví. Pokuste se zůstat v tomto odvětví, zatímco je ziskové.

Strategie uzavírání podniků- společnost zaujímá slabé místo v neatraktivním odvětví. Podnik se musí takového podnikání zbavit. Shell Matrix v zásadě navrhuje zaměřit se na peněžní tok a vyhodnocovat návratnost investic. Hlavní myšlenkou matice je, že celková strategie organizace by měla zajistit udržení rovnováhy mezi hotovostním přebytkem a jeho deficitem prostřednictvím pravidelného rozvoje nových perspektivních podniků na základě nejnovějšího vědeckého a technického vývoje, který absorbuje přebytečná nabídka peněz generovaná podniky, které se nacházejí ve fázi splatnosti svého životního cyklu. Shell Matrix se zaměřuje na přerozdělování určitých finančních toků z obchodních oblastí, které generují přísun peněz do obchodních oblastí s vysokým potenciálem budoucí návratnosti investic. Shell také přidal do své matice řadu doporučení a poskytuje další rozhodovací tabulku (tabulka 1).

Tabulka 1. Rozhodovací tabulka v závislosti na vyhlídkách na zisk a návratnost investic

Pokud jde o matice BCG a General Electric - McKinsey, pro matici v literatuře jsou zdůrazněny proměnné konkurenceschopnosti společnosti a atraktivity průmyslu, které se používají k sestavení chování matice Shell / CDA a chování portfolia (tabulka 3).

Tabulka 3. Proměnné konkurenceschopnosti společnosti a atraktivity průmyslu.

Dalším modelem strategické analýzy je „policy directional matrix“, která byla vyvinuta britsko-nizozemskou společností Shell. Směřovaná matice zásad má povrchní podobnost s maticí General Electric-McKinsey, ale zároveň je jakýmsi rozvojem myšlenky strategického pozic podnikání, které je součástí modelu BCG. Matice Shell / PDM (obrázek 3.4) je dvoufaktorová matice 3x3. Vychází z hodnocení kvantitativních i kvalitativních parametrů podniku. Následující indikátory jsou umístěny podél os matice Shell / PDM:

• - vyhlídky pro podnikatelský sektor;
• - obchodní konkurenceschopnost.

Osa X v matici směrových politik odráží silné stránky podniku (konkurenční pozice) a osa Y ukazuje atraktivitu odvětví. Osa Y je obecné měření stavu a vyhlídek odvětví.

Rýže. 3.4.

Každá z devíti buněk matice odpovídá konkrétní strategii:

• - vedoucí podniku - společnost má silnou pozici v atraktivním odvětví. Strategie rozvoje podniku by měla být zaměřena na ochranu jeho vedoucích pozic a další rozvoj podnikání;
• - strategie růstu - společnost má silnou pozici v mírně atraktivním odvětví. Společnost se musí snažit udržet si své postavení;
• - strategie generátoru hotovosti - společnost má silnou pozici v neatraktivním odvětví. Hlavním úkolem podniku je získat maximální příjem;
• - strategie posílení konkurenčních výhod - společnost zaujímá střední pozici v atraktivním odvětví. Abyste se mohli dostat na vedoucí pozici, musíte investovat. S opatrností při podnikání - společnost zaujímá průměrnou pozici v oboru s průměrnou atraktivitou. Pečlivá investice s rychlou návratností investice;
• - strategie částečného omezení - společnost zaujímá průměrnou pozici v neatraktivním odvětví. Měli byste získat maximální příjem z toho, co zbylo, a poté investovat do slibných odvětví.

Zdvojnásobení objemu výroby nebo ukončení podnikání - společnost zaujímá slabé místo v atraktivním odvětví. Podnik musí buď investovat, nebo z podnikání odejít. Opatrně pokračovat v podnikání nebo částečně omezit výrobu - společnost zaujímá slabé místo v mírně atraktivním odvětví. Pokuste se zůstat v tomto odvětví, dokud je ziskové;

Strategie omezování podnikání - společnost je v neatraktivním odvětví slabá. Podnik se musí takového podnikání zbavit.

1975 britsko-holandská chemická společnost Shell vyvinul a implementoval v praxi strategické analýzy a plánování svůj vlastní model, nazývaný matice řízené politiky (Přímá matice zásad nebo DPM)(dále jen model Shell / DPM) (tabulka 4.11, obr. 4.9 a 4.10).

Tabulka 4.11

Proměnné použité v modelu Shell / DPM

V modelu Shell / DPM, stejně jako v jiných strategických modelech, osy abscisa a osa odrážejí silné stránky podniku (konkurenční postavení společnosti) a přitažlivost trhu.

Rýže. 4.9.

stálost. Každá z 9 buněk odpovídá konkrétní strategii.

Matice Shell / DPM je povrchově podobná maticím McKinsey / GE a rozvíjí strategické nápady pro umístění podniku, které jsou základem modelu BCG.

Přitom mezi nimi existují zásadní rozdíly. Ve srovnání s jednofaktorovým modelem BCG je tedy matice Shell / DPM, stejně jako matice McKinsey, matice s více proměnnými 3x3 založená na vícenásobném hodnocení jak kvalitativních, tak kvantitativních obchodních parametrů. Model Shell / DPM klade ještě větší důraz na kvantitativní obchodní parametry, navrhuje, aby při strategickém rozhodování byl brán v úvahu jak odhad peněžního toku (ukazatel krátkodobého plánování), tak zhodnocení návratnosti investic (ukazatel dlouhodobé plánování).

Rýže. 4.10.

Model Shell / DPM identifikuje obchodní oblasti, které generují peněžní zásobu, a s vysokým potenciálem budoucí návratnosti investic nasměruje manažery k redistribuci finančních toků.

Výhoda Shell / DPM spočívá v tom, že řeší problém kombinace kvalitativních a kvantitativních proměnných do jednoho parametrického systému a nezávisí na statistickém vztahu mezi podílem na trhu a ziskovostí. Pokud jde o petrochemický průmysl, byly vyvinuty speciální metody sestavené podle principu „stromu cílů“. To umožnilo autorům, v závislosti na vzájemné kombinaci hodnot nebo charakteristik uvažovaných faktorů, získat zobecněné hodnocení míry atraktivity trhu a konkurenceschopnosti podniku.

Nevýhody modelu Shell / DPM:

• popisný a konstruktivní;
• význam proměnných není stanoven a jejich stanovení je velmi obtížné;
• konkrétní hranice rozdělení stupnic os nejsou uvedeny (vymezení trhů podle míry jejich atraktivity a klasifikace společností podle konkurenčních výhod ve třech kategoriích);
• proměnné jsou vysoce specifické pro dané odvětví.

• Efremov V.S. Dekret. Op. S. 82.

Model vyvinutý britsko -nizozemskou chemickou společností Shell se nazývá Shell / DPM (Direct Policy Matrix) - matice řízené politiky (obr. 5.3). Matice Shell / DPM je dvoufaktorová matice 3x3, jejímž účelem je posoudit kvantitativní a kvalitativní parametry podniku, to znamená, že je určena pro víceparametrovou strategickou analýzu. Maticové osy odrážejí konkurenceschopnost podnikání a atraktivitu průmyslu (produkt - trh). Zastavme se u charakteristik devíti přijatelných strategických obchodních pozic.

Pozice „Vůdce typu podnikání“ se vyznačuje vysokou atraktivitou odvětví a konkurenceschopností podnikání. Neexistuje žádný zjevný konkurenční tlak.

Pozice „Růst“. V této pozici má firma silnou konkurenční pozici, průmysl je mírně atraktivní. Firma může být jedním z lídrů na mírně rostoucím trhu bez jiného silného konkurenta.

Umístění „Generátor hotovosti“. Tuto roli obvykle hraje firma se silným a dobře zavedeným obchodem, která však působí v neatraktivním odvětví. Firma je jedním z lídrů v oboru, trh je stabilní, ale zmenšuje se, mírné hrozby konkurence nejsou pro firmu nebezpečné.

Pozice „Posílení konkurenční výhody“ je charakteristická pro středně velkou a efektivní firmu působící v atraktivním odvětví. Pověst firmy je vysoká, téměř jako lídr v oboru, ke kterému se může přiblížit, pokud posílí své konkurenční výhody.

Postoj „Obchodujte s opatrností“ je typický pro firmy na středních obchodních pozicích v oblasti střední atraktivity. Trh roste pomalu a firma nemá žádné další možnosti růstu.

Pozice „Částečně minimalizovat podnikání“. Společnost nemá žádné konkrétní silné stránky a obecně jí chybí rozvojové příležitosti, protože trh není atraktivní.

Pozice „Dvojitá výroba nebo ukončení podnikání“ je typická pro firmu působící v atraktivním odvětví, ale má slabé konkurenční postavení.

Pozice „Pokračovat v opatrnosti nebo částečně omezit výrobu“ zahrnuje firmy se slabou konkurenční pozicí působící v mírně atraktivním odvětví.

Postoj „ukončení podnikání“ je typický pro firmu, která má slabé místo v neatraktivním odvětví.

Model Shell / DPM vám umožňuje vybrat konkrétní strategii společnosti v závislosti na životním cyklu konkrétního typu produktu nebo peněžního toku.

Model vyvinutý Charlesem W. Hoferem a Danem Shen-delem se nazývá model Hofen / SchendeL. Autoři tohoto modelu věřili, že modely jako BCG a GE / McKinsey nejsou vhodné pro analýzu nových typů možných obchodních aktivit na nových trzích tj. analyzovat nově vznikající organizace.

Tento model je založen na předpokladu, že existují pouze dva způsoby, jak optimalizovat soubor typů podnikání organizace: nákup nového (a / nebo posílení stávajícího) typu podnikání; prodeje (a / nebo oslabení stávajícího) typu podnikání. Tento model nabízí pro firmu následující typy ideální obchodní sady: růstová sada; soubor zisků; vyvážená sada. Ve struktuře modelu ukazuje ordinát fáze vývoje trhu a na přímce je znázorněno relativní konkurenční postavení konkrétního typu podnikání (obrázek 5.4).

Aplikace tohoto modelu vám umožňuje určit fáze vývoje nebo životního cyklu trhu. Jako studované parametry jsou současně použity následující proměnné: rychlost růstu trhu, rychlost technologických změn v produktu, rychlost technologických změn v procesu, změny růstu trhu, segmentace trhu a funkční význam.