Shell vállalati irányvonal-politikai mátrix. Stratégiai tervezési mátrixok Üzleti típusú vezetői szakasz

1975-ben a Shell brit-holland vegyipari szervezet kidolgozta és bevezette saját modelljét, az úgynevezett Direct Policy Matrixot a stratégiai elemzés és tervezés gyakorlatába. Megjelenése közvetlenül összefüggött a gazdasági környezet dinamikájának sajátosságaival az akkor lezajlott energiaválság körülményei között: a világpiac kőolaj túlcsordulásával, a kőolaj árának folyamatos esésével, alacsony ill. folyamatosan csökkenő ágazati profitráta és magas infláció. A hagyományos pénzügyi előrejelzési módszerek haszontalannak bizonyultak, amikor egy ilyen környezetben hosszú távú befektetési stratégiát kell választani. Az akkor már elterjedt BCG és GE/McKinsey modellekkel ellentétben a Shell/DPM modell a legkevésbé támaszkodott a vizsgált szervezet múltbeli teljesítményének felmérésére, és főként a jelenlegi iparági helyzet alakulásának elemzésére koncentrált.

Az ilyen vertikálisan integrált vállalati struktúrákban, amelyek magukban foglalják a Shell szervezetének felépítését, valamint a legtöbb más nagy olajipari szervezet struktúrájában, döntések szükségesek mind az egyes finomítók és más üzleti egységek finanszírozásáról, mind a rendelkezésre álló források elhelyezéséről. mennyiségű kőolaj. Ez a feltétel megnehezíti a stratégiai elemzési és tervezési modellek, például a BCG mátrix közvetlen használatát. További nehézséget jelent, hogy az ilyen szervezetekben a teljes üzletág egy technológiai vonal köré épül fel, amelyen a különálló üzleti egységek ugyanazon a gyártóberendezésen osztoznak. A különböző piaci szegmenseket megcélzó termékek sokasága mind ugyanannak a finomítónak a kibocsátása, így az egyes termelési mennyiségek és költségek, valamint a nyereség teljesen kölcsönösen függenek egymástól. Ezenkívül hozzá kell tenni, hogy nagyon gyakran az egyik ilyen üzemet elhagyó termékek egyszerűen versenyeznek egymással a piacon.

A Shell / DPM mátrix megjelenésében hasonló a GE / McKinsey mátrixhoz, és egyfajta továbbfejlesztése a stratégiai üzleti pozicionálás ötletének, amely a BCG modell alapja. Ugyanakkor alapvető különbségek vannak köztük. De az egyirányú BCG 2x2 mátrixhoz képest a Shell/DPM mátrix, akárcsak a GE/McKinsey mátrix, egy kéttényezős 3x3 mátrix, amely mind a minőségi, mind a mennyiségi üzleti paraméterek többszörös értékelésén alapul. Ezenkívül a GE/McKinsey és a Shell/DPM modellekben a stratégiai üzleti pozíciók értékelésére használt többváltozós megközelítés a gyakorlatban reálisabbnak bizonyult, mint a BCG mátrix által használt megközelítés.

A Shell / DPM modell még nagyobb hangsúlyt fektet a mennyiségi üzleti dimenziókra, mint a GE / McKinsey modell. Ha a stratégiai választási kritérium a BCG modellben a cash flow értékelésén alapult, ami valójában a rövid távú tervezés mutatója, a GE / McKinsey modellben pedig éppen ellenkezőleg, a megtérülés értékelésén alapult. beruházások (Return of Investments), amely a hosszú távú tervezés indikátora, a Shell / DPM modell azt javasolja, hogy a stratégiai döntések meghozatalakor egyszerre e két mutatóra helyezzük a hangsúlyt.

A Shell/DPM modell másik legfigyelemreméltóbb tulajdonsága, hogy képes olyan vállalkozásokat vizsgálni, amelyek életciklusuk különböző szakaszaiban vannak. Ezért az üzlettípusok stratégiai pozicionálásáról egy idő után változó kép figyelembe vétele a Shell/DPM modellezés szerves részévé válik.

A Shell / DPM modell, mint a többváltozós stratégiai elemzés mátrixának nyilvánvaló előnyei ellenére azonban kiderült, hogy népszerűségét számos nagyon tőkeigényes iparág, például a kémia, az olajfinomítás és a kohászat korlátozza.

Kezdetben a DPM-mel a Shell inkább a fenntartható pénzáramlás fenntartására törekedett. A szakirodalomban megtalálható a DPM-modell első használatának leírása a vállalkozástípusok osztályozásának kritériumaként a pénzügyi, anyagi és magasan képzett munkaerő-erőforrások elhelyezésével kapcsolatos kérdések megoldása során.

Később azonban észrevették, hogy a 3x3-as stratégiai pozicionáló mátrix egyes cellái a „készpénz generálási” stratégia felé orientálódnak. Következésképpen egy ilyen modell alkalmasnak bizonyul mind az üzleti dinamika elemzésére a kezdeti befektetés megtérülési kilátásai szempontjából, mind a szervezet teljes üzleti portfóliójának pénzügyi egyensúlyának elemzésére a cash flow szempontjából. A Shell/DPM modell mögött meghúzódó gondolat a BCG modellből kölcsönzött ötlet, amely szerint a szervezet általános stratégiája a készpénztöbblet és a hiány közötti egyensúly fenntartása olyan ígéretes új vállalkozások fejlesztésével, amelyek a legújabb tudományos és technológiai fejlesztéseken alapulnak az életciklusuk érettségi szakaszában lévő vállalkozások által generált többletpénz. A Shell/DPM modell arra utasítja a menedzsereket, hogy bizonyos pénzáramlásokat osszanak el újra olyan üzleti területekről, amelyek pénzkínálatot generálnak azokon az üzleti területeken, ahol magas a jövőbeni befektetés megtérülési lehetősége.

Shell / DPM modell felépítése

Az összes többi klasszikus stratégiai tervezési modellhez hasonlóan a DPM modell is egy kétdimenziós táblázat, ahol az X és Y tengely a szervezet erősségeit (versenypozíció), illetve az iparág (termék-piaci) vonzerejét tükrözi (11. ábra). Pontosabban, az X-tengely a szervezet üzleti szektorának versenyképességét (illetve az adott üzletágban rejlő lehetőségek kihasználásának képességét) tükrözi. Az Y-tengely tehát az iparág helyzetének és kilátásainak általános mérése.

Rizs. 11. A Shell / DPM modell ábrázolása

A Shell / DPM modell 9 cellára való felosztása (3x3 mátrix formájában) nem véletlenül történt. A 9 cella mindegyike egy adott stratégiának felel meg.

„Üzleti vezető” pozíció

Az iparág vonzó, és a szervezetnek erős vezető pozíciója van benne; a potenciális piac nagy, a piac növekedési üteme magas; a szervezet gyengeségeit, valamint a versenytársak nyilvánvaló fenyegetéseit nem veszik észre.

Lehetséges stratégiák: továbbra is fektessen be az üzletbe, miközben az iparág tovább növekszik, hogy megvédje vezető pozícióját; nagy tőkebefektetésekre lesz szükség (több, mint amennyit a saját vagyon biztosít); továbbra is fektessen be, pillanatnyi előnyöket feláldozva a jövőbeni nyereség nevében.

„Növekedési stratégia” pozíció

Az iparág közepesen vonzó, de a szervezetnek erős pozíciója van benne. Egy ilyen szervezet a vállalkozás életciklusának érett korában az egyik vezető. A piac mérsékelten növekszik vagy stabil, jó haszonkulcsokkal és nincs más erős versenytárs.

Lehetséges stratégiák: próbálják megőrizni pozícióikat; pozíció biztosíthatja az önfinanszírozáshoz szükséges pénzügyi eszközöket, valamint további, ígéretes üzleti területekre fektethető többletpénzt is biztosíthat.

„A készpénztermelő stratégiája” pozíció

A szervezet meglehetősen erős pozícióval rendelkezik egy nem vonzó iparágban. Ha nem is vezető, de az egyik vezető itt. A piac stabil, de zsugorodó, és az iparág haszonkulcsa csökken. A versenytársak bizonyos fenyegetést jelentenek, bár a szervezet termelékenysége magas és a költségek alacsonyak.

Lehetséges stratégiák: Az ebbe a cellába tartozó vállalkozás a szervezet fő bevételi forrása. Mivel ennek az üzletnek a jövőben nincs szükség fejlesztésére, a stratégia a kis befektetések megvalósítása, a maximális bevétel megszerzése.

„Versenyelőnyök erősítésének stratégiája” pozíció

A szervezet középső pozíciót foglal el egy vonzó iparágban. Mivel a szervezet piaci részesedése, termékminősége és hírneve kellően magas (majdnem megegyezik egy iparági vezetőével), egy szervezet akkor válhat vezetővé, ha megfelelően osztja el erőforrásait. Mielőtt ebben az esetben bármilyen költséget vállalna, gondosan elemezni kell a gazdasági hatások függőségét az ágazat tőkebefektetéseitől.

Lehetséges stratégiák: fektessen be, ha az üzletág megéri, miközben elvégzi a beruházás szükséges részletes elemzését; sok befektetést igényel, hogy vezető pozícióba kerüljön; egy üzleti terület akkor tekinthető erősen befektetésre alkalmasnak, ha fokozott versenyelőnyt tud nyújtani. A szükséges befektetés nagyobb lesz, mint a várható megtérülés, ezért további tőkebefektetésre lehet szükség a piaci részesedésért való további versenyhez.

„Folytassuk óvatosan az üzletet” pozíció

A szervezet az iparág közepén helyezkedik el, átlagos vonzerővel. A szervezetnek nincsenek különösebb erősségei vagy további fejlődési lehetőségei; a piac lassan növekszik; az iparági átlagos megtérülési ráta lassan csökken.

Lehetséges stratégiák: Óvatosan és kis részletekben fektessen be, bízva abban, hogy a megtérülés gyors lesz, és folyamatosan gondosan elemezze gazdasági helyzetét.

Pozíció "Részleges behajtási stratégiák"

A szervezet egy nem vonzó iparág közepén áll. A szervezetnek nincsenek különösebb erősségei, és gyakorlatilag nincsenek fejlődési lehetőségei; a piac nem vonzó (alacsony haszonkulcs, potenciális többletkapacitás, magas tőkesűrűség az iparágban).

Lehetséges stratégiák: mivel nem valószínű, hogy ebbe a pozícióba kerülve a szervezet továbbra is jelentős bevételre tegyen szert, amennyiben a javasolt stratégia nem ezt a fajta üzletet fejleszti, hanem megpróbálja a fizikai eszközöket és a piaci pozíciót pénzkínálattá alakítani, majd felhasználni. saját forrásait, hogy ígéretesebb üzletet fejlesszen ki.

Pozíció "A termelés mennyiségének megkétszerezése vagy a vállalkozás felszámolása"

A szervezet gyenge egy vonzó iparágban.

Lehetséges stratégiák: fektessen be vagy hagyja el a vállalkozást. Mivel egy ilyen szervezet versenyhelyzetének javítására irányuló kísérlet széles fronton támadva igen nagy és kockázatos befektetést igényelne, erre csak részletes elemzés után kerülhet sor. Ha bebizonyosodik, hogy a szervezet képes felvenni a versenyt az iparági vezető pozícióért, akkor a stratégiai irány a „duplázódás”. Ellenkező esetben a stratégiai döntés az üzlet elhagyása legyen.

Pozíció "Folytassa az üzletet óvatosan vagy részben korlátozza a termelést"

A szervezet gyenge egy közepesen vonzó iparágban.

Lehetséges stratégiák: nincs befektetés; minden vezetésnek a pénzforgalom egyensúlyára kell összpontosítania; próbáljon meg maradni ebben a pozícióban mindaddig, amíg nyereséget termel; fokozatosan felszámolja az üzletet.

„Üzletbezárási stratégia” pozíció

A szervezet gyenge egy nem vonzó iparágban.

Lehetséges stratégiák: Mivel egy szervezet, amely ebbe a ketrecbe esik, összességében pénzt veszít, mindent meg kell tenni, hogy megszabaduljunk egy ilyen vállalkozástól, és minél előbb, annál jobb.

A Shell / DPM modellben a szervezet versenyképességének és az iparág vonzerejének jellemzésére a következő változók használhatók (6. táblázat).

6. táblázat: A Shell / DPM modellben használt szervezeti versenyképesség és iparági vonzerő változók

Sok klasszikus stratégiai elemzési és tervezési modellhez hasonlóan a Shell/DPM is leíró-tanulságos. Ez azt jelenti, hogy a menedzser használhatja a modellt a megfelelő változók által meghatározott tényleges (vagy várható) pozíció leírására, valamint a lehetséges stratégiák meghatározására. Az azonosított stratégiákat azonban óvatosan kell kezelni. A modell célja, hogy segítse a vezetői döntések meghozatalát, nem pedig helyettesíti azokat.

A Shell / DPM modell időt is tartalmazhat. Mivel minden oldal egy adott időpontot képvisel, annak a menedzsernek, aki egy bizonyos időszak után szeretne változásokat látni, csak az egyes időszakokra vonatkozó adatbázist kell használnia, és össze kell hasonlítania az eredményeket. Megjegyzendő, hogy ez a modell különösen hatékonynak bizonyul a változások és a stratégiai pozíciók időbeli alakulásának megjelenítésére, mivel nincs pénzügyi mutatókhoz kötve, ezért nem tapasztalja olyan tényezők hatását, amelyek hibákat okozhatnak (pl. , infláció).

A Shell/DPM modellen alapuló stratégiai döntések attól függnek, hogy a vezető fókuszában az üzlet életciklusa vagy a szervezet pénzforgalma áll-e.

Az első esetben (11. ábra, 1. irány) a szervezet pozícióinak fejlődése szempontjából a következő pálya tekinthető optimálisnak: a termelési volumen megkétszerezésétől vagy a vállalkozás visszafogásától - a versenyelőnyök növelésének stratégiájáig - a termelési stratégiáig. a vállalkozás típusának vezetője - a Növekedési stratégiához - a pénztermelő stratégiához - a Részleges Bezárási Stratégiákhoz - A Bezárási (Üzleti kilépési) Stratégiához.

Röviden ismertetjük egy ilyen mozgás szakaszait.

A termelés mennyiségének megduplázásának vagy a vállalkozás bezárásának szakasza

Új üzleti terület kerül kiválasztásra, amely természetesen fejlesztésre szorul az átfogó vállalati stratégia részeként. A piac vonzó, de mivel az üzleti terület új a szervezet számára, a szervezet versenypozíciója ebben az üzletágban továbbra is gyenge. A stratégia a befektetés.

A versenyelőnyök erősítésének szakasza

A beruházással javul a szervezet pozíciója az üzleti területen, ami a mátrix jobb széle felé történő vízszintes elmozdulás oka. Ugyanakkor a piac tovább növekszik. A stratégia a befektetés folytatása.

Az üzlettípus vezetőjének szakasza

Folyamatos befektetéssel a szervezet pozíciója az üzleti területen tovább javul, ami további horizontális jobbra irányú mozgást eredményez. A piac tovább növekszik, a beruházások pedig folytatódnak.

Növekedési szakasz

A piaci növekedési ütemek csökkenni kezdenek. Ez lesz az oka a szervezet pozíciójának lefelé irányuló vertikális mozgásának. Az üzletág jövedelmezősége a szervezet számára az iparági átlaggal azonos szinten növekszik.

Cash Generator Stage

A piac fejlődése leáll, ami a szervezet pozíciójának további lefelé mozgását okozza. Stratégia - csak az elért pozíciók megőrzéséhez és a vállalkozás jövedelmezőségének biztosításához szükséges szintű befektetés.

Részleges alvadási szakasz

A piac zsugorodni kezd, az iparág jövedelmezősége csökken, és természetesen a szervezet pozíciója is gyengülni kezd.

A további befektetés ebben az üzletben teljesen leállítható, majd döntés születik a teljes megszorításról.

A cash flow-ra való fokozott figyelem esetén (11. ábra, 2. irány) a szervezet pozícióinak fejlődési pályája a Shell / DPM mátrix jobb alsó celláitól a bal felső cellák felé tekinthető optimálisnak. Ez azt jelenti, hogy a szervezet által a Cash Generator és Partial Collapse szakaszokban megtermelt készpénzt azokon az üzleti területeken fektetik be, amelyek megfelelnek a termelés megkétszerezése és a versenyelőny erősítése pozícióknak.

A stratégiai egyensúly mindenekelőtt a szervezet erőfeszítéseinek egyensúlyát feltételezi az üzlet minden egyes területén, attól függően, hogy az életciklus melyik szakaszában találhatók. Ez a kiegyensúlyozás bizonyosságot ad arról, hogy az üzleti terület érettségi szakaszában mindig lesz elegendő pénzügyi forrás a szervezet újratermelési ciklusának támogatására ígéretes új vállalkozásokba való befektetés révén. A pénzügyi egyensúly azt jelenti, hogy a jövedelemtermelő vállalkozások elegendő árbevétellel rendelkeznek egy növekvő vállalkozás finanszírozásához.

A Shell / DPM modell erősségei és gyengeségei

A Shell/DPM modellben szereplő alapvető elméleti feltevések többsége hasonló a GE/McKinsey modellhez.

A szervezet üzleti versenyképességének X-tengelyként való felosztása azt feltételezi, hogy a piac oligopólium. Éppen ezért a gyenge versenypozícióval rendelkező szervezetek számára javasolt egy stratégia azonnali vagy fokozatos megnyirbálására egy ilyen vállalkozást. Feltételezhető, hogy a szervezetek versenyhelyzetében meglévő szakadék az üzlettípusok szerint szükségszerűen növekedni fog, hacsak nem találnak új versenyelőnyforrást.

Az Y-tengely (egy üzleti iparág vonzereje) feltételezi a hosszú távú fejlődési potenciál meglétét az üzlet minden szereplője számára, és nem csak az adott szervezet számára.

A gyakorlatban két fő hiba fordul elő a Shell / DPM modell használatakor, amelyek lényegében ugyanazok, mint a GE / McKinsey modellnél. Először is, a menedzserek gyakran nagyon szó szerint értelmezik a modell által ajánlott stratégiákat. Másodszor, gyakran megkísérlik a lehető legtöbb tényezőt felmérni, ami arra utal, hogy ez objektívebb képet eredményez. Valójában az ellenkező hatás érhető el, és azok a szervezetek, amelyek pozícióit így értékelik, általában mindig a mátrix középpontjában találják magukat.

A Shell / DPM modell egyik fő előnye, hogy megoldja a minőségi és mennyiségi változók egyetlen paraméteres rendszerbe való kombinálásának problémáját. A BCG mátrixtól eltérően ez nem függ közvetlenül a piaci részesedés és az üzleti jövedelmezőség statisztikai kapcsolatától.

Kritikaként a következőket mondhatjuk:

• az elemzéshez szükséges változók kiválasztása nagyon önkényes;
• nincs olyan kritérium, amely alapján meg lehetne határozni, hogy hány változóra van szükség az elemzéshez;
• nehéz felmérni, hogy a változók közül melyik a legjelentősebb;
• a mátrixmérlegek tervezésénél a változókhoz fajlagos súlyok hozzárendelése nagyon nehéz;
• nehéz összehasonlítani az üzleti területeket a különböző iparágak között, mivel a változók erősen iparág-specifikusak.

1. Hichens R.E., Robinson S.J.Q. és Wade D.P. .. The Directional Policy Matrix: Eszköz a stratégiai tervezéshez. Long Range Planning, Vol. 11. (1978. június), pp. 8-15.

Ez a „Directed Policy Matrix” (DPM), amelyet a Shell brit-holland cég fejlesztett ki. A Shell/DPM modell a Boston Advisory Group (BCG) modellje alapján készült. A Directional Policy Matrix külsőleg hasonlít a General Electric-McKinsey mátrixra, ugyanakkor egyfajta továbbfejlesztése a BCG modellben rejlő stratégiai üzleti pozicionálás ötletének. A Shell / PDM mátrix egy 3x3-as kétfaktoros mátrix. Ez a vállalkozás mennyiségi és minőségi paramétereinek értékelésén alapul. A Shell / PDM mátrix tengelyei mentén helyezkednek el a következő mutatókat:

üzleti ipar kilátásai;

az üzleti versenyképesség.

A Shell/DPM modell nagyobb hangsúlyt fektet a számszerűsítésre. A Shell / CDA modell segítségével egyszerre becsülik meg a pénzáramlást (BCG mátrix) és a befektetés megtérülését (GE-McKinsey mátrix). A General Electric-McKinsey modellhez hasonlóan itt is értékelhetők azok a vállalkozások, amelyek életciklusuk különböző szakaszaiban vannak.

Az Iránypolitikai Mátrix X-tengelye a vállalkozás erősségeit (versenyhelyzet), az Y-tengely pedig az iparág vonzerejét tükrözi. Az Y-tengely az iparág helyzetének és kilátásainak általános mérése.

Rizs. 1. Shell politika mátrix.

A mátrix kilenc cellája mindegyike egy adott stratégiának felel meg: Üzleti vezető – a vállalat erős pozícióval rendelkezik egy vonzó iparágban. A vállalkozás fejlesztési stratégiájának irányulnia kell vezető pozícióinak megóvására és az üzletág továbbfejlesztésére.

Növekedési stratégia- a cég erős pozícióval rendelkezik egy közepesen vonzó iparágban. A cégnek meg kell próbálnia megőrizni pozícióját.

Cash Generator Stratégia- a cég erős pozícióval rendelkezik egy nem vonzó iparágban. A vállalkozás fő feladata a maximális bevétel elérése.

Versenyelőny Stratégia- a cég középső pozíciót foglal el egy vonzó iparágban. Be kell fektetnie ahhoz, hogy vezető pozícióba kerüljön. Óvatosan folytatni az üzletet - a vállalat átlagos pozíciót foglal el az iparágban, átlagos vonzerővel. Gondos befektetés gyors megtérüléssel.

Részleges összeomlási stratégia- a cég átlagos pozíciót foglal el egy nem vonzó iparágban. Ki kell húznia a maradékból a maximális bevételt, majd befektetni ígéretes iparágakba. A termelés mennyiségének megkétszerezése vagy az üzlet felszámolása - a vállalat gyenge pozíciót foglal el egy vonzó iparágban. A vállalkozásnak vagy be kell fektetnie, vagy ki kell hagynia a vállalkozást. Óvatosan folytatva az üzletet, vagy részben visszafogva a termelést - a társaság gyenge pozíciót foglal el egy közepesen vonzó iparágban. Próbáljon meg maradni ebben az iparágban, amíg az nyereséges.

Vállalkozásbezárási stratégia- a cég gyenge pozíciót foglal el egy nem vonzó iparágban. A vállalkozásnak meg kell szabadulnia egy ilyen üzlettől. Alapvetően a Shell Matrix azt javasolja, hogy továbbra is a cash flow-ra és a befektetés megtérülésének értékelésére helyezzék a hangsúlyt. A mátrix fő gondolata az, hogy a szervezet átfogó stratégiájának biztosítania kell a készpénztöbblet és annak hiánya közötti egyensúly fenntartását új, ígéretes vállalkozások rendszeres fejlesztése révén, amelyek a legújabb tudományos és műszaki fejlesztéseken alapulnak. életciklusának érettségi szakaszában lévő vállalkozások által generált pénztöbblet. A Shell Mátrix bizonyos pénzügyi áramlások olyan üzleti területekről történő újraelosztására összpontosít, amelyek pénzkínálatot generálnak olyan üzleti területekre, amelyekben magas a befektetések jövőbeni megtérülési lehetősége. A Shell számos ajánlást is hozzáadott a mátrixához, és egy további döntési táblázatot is biztosít (1. táblázat).

1. táblázat Döntési táblázat a nyereség és a befektetés megtérülési kilátásaitól függően

Ami a BCG és a General Electric - McKinsey mátrixot illeti, a szakirodalomban szereplő mátrixnál a vállalat versenyképességének és az iparág vonzerejének változóit emelik ki, amelyek alapján a Shell / CDA mátrixot és a portfólióelemzés viselkedését konstruálják ( 3. táblázat).

3. táblázat A vállalati versenyképesség és az iparág vonzerejének változói.

Egy másik stratégiai elemzési modell a "politikai iránymátrix", amelyet a brit-holland Shell cég fejlesztett ki. A Directional Policy Matrix felületesen hasonlít a General Electric-McKinsey mátrixra, ugyanakkor a BCG modellben rejlő stratégiai üzleti pozicionálás gondolatának egyfajta továbbfejlesztése. A Shell / PDM mátrix (3.4. ábra) egy kéttényezős 3x3 mátrix. Ez a vállalkozás mennyiségi és minőségi paramétereinek értékelésén alapul. A következő mutatók találhatók a Shell / PDM mátrix tengelyei mentén:

• - az üzleti szektor kilátásai;
• - üzleti versenyképesség.

Az Iránypolitikai Mátrix X-tengelye a vállalkozás erősségeit (versenyhelyzet), az Y-tengely pedig az iparág vonzerejét tükrözi. Az Y-tengely az iparág helyzetének és kilátásainak általános mérése.

Rizs. 3.4.

A mátrix kilenc cellája mindegyike egy adott stratégiának felel meg:

• - üzletvezető - a cég erős pozícióval rendelkezik egy vonzó iparágban. A vállalkozás fejlesztési stratégiájának irányulnia kell vezető pozícióinak megóvására és az üzletág továbbfejlesztésére;
• - növekedési stratégia - a társaság erős pozícióval rendelkezik egy közepesen vonzó iparágban. A vállalatnak meg kell próbálnia megőrizni pozícióját;
• - készpénztermelő stratégia - a cég erős pozícióval rendelkezik egy nem vonzó iparágban. A vállalkozás fő feladata a maximális bevétel kitermelése;
• - versenyelőnyök erősítésének stratégiája - a cég középső pozíciót foglal el egy vonzó iparágban. Be kell fektetnie ahhoz, hogy vezető pozícióba kerüljön. Óvatosan folytatni az üzletet - a vállalat átlagos pozíciót foglal el az iparágban, átlagos vonzerővel. Gondos befektetés gyors megtérüléssel;
• - részleges megszorítás stratégiája - a cég átlagos pozíciót foglal el egy nem vonzó iparágban. Ki kell húznia a maradékból a maximális bevételt, majd befektetni ígéretes iparágakba.

A termelés mennyiségének megkétszerezése vagy az üzlet felszámolása - a vállalat gyenge pozíciót foglal el egy vonzó iparágban. A vállalkozásnak vagy be kell fektetnie, vagy ki kell hagynia a vállalkozást. Óvatosan folytatva az üzletet, vagy részben visszafogva a termelést - a társaság gyenge pozíciót foglal el egy közepesen vonzó iparágban. Próbáljon meg maradni ebben az iparágban, amíg az nyereséges;

Üzleti megszorítási stratégia – a vállalat gyenge egy nem vonzó iparágban. A vállalkozásnak meg kell szabadulnia egy ilyen üzlettől.

1975 brit-holland vegyipari vállalat Héj kidolgozta és bevezette a stratégiai elemzés és tervezés gyakorlatába saját modelljét, az úgynevezett irányított politika mátrixát (Direct Policy Matrix vagy DPM)(a továbbiakban: Shell / DPM modell) (4.11. táblázat, 4.9. és 4.10. ábra).

4.11. táblázat

A Shell / DPM modellben használt változók

A Shell / DPM modellben, más stratégiai modellekhez hasonlóan, az abszcissza és az ordináta tengely a vállalkozás erősségeit (a vállalat versenyhelyzetét), illetve a piaci vonzerőt tükrözi.

Rizs. 4.9.

szilárdság. A 9 cella mindegyike egy adott stratégiának felel meg.

A Shell / DPM mátrix felületileg hasonlít a McKinsey / GE mátrixokhoz, és a BCG modell alapjául szolgáló stratégiai üzleti pozicionálási ötleteket fejleszti.

Ugyanakkor alapvető különbségek vannak köztük. Így az egytényezős BCG-modellhez képest a Shell/DPM mátrix, akárcsak a McKinsey mátrix, egy 3x3-as többváltozós mátrix, amely mind a minőségi, mind a mennyiségi üzleti paraméterek többszörös értékelésén alapul. A Shell / DPM modell még nagyobb hangsúlyt fektet a mennyiségi üzleti paraméterekre, azt javasolja, hogy stratégiai döntések meghozatalakor vegye figyelembe mind a cash flow becslését (a rövid távú tervezés mutatója), mind a befektetés megtérülésének értékelését (a befektetés mutatója). hosszú távú tervezés).

Rizs. 4.10.

A Shell/DPM modell azonosítja azokat az üzleti területeket, amelyek pénzkínálatot generálnak, és nagy potenciállal rendelkeznek a befektetések jövőbeni megtérülésére, és a vezetőket a pénzügyi áramlások újraelosztására irányítja.

A Shell / DPM előnye az, hogy megoldja a minőségi és mennyiségi változók egyetlen paraméteres rendszerbe való kombinálásának problémáját, és nem függ a piaci részesedés és a jövedelmezőség statisztikai kapcsolatától. A petrolkémiai ipar tekintetében speciális módszereket dolgoztak ki, amelyeket a „célfa” elve szerint dolgoztak ki. Ez lehetővé tette a szerzők számára, hogy az értékek vagy a figyelembe vett tényezők jellemzőinek kölcsönös kombinációjától függően általános értékelést kapjanak a vállalkozás piaci vonzerejének és versenyképességének mértékéről.

A Shell / DPM modell hátrányai:

• leíró és építő jellegű;
• a változók jelentősége nincs meghatározva, meghatározásuk nagyon nehéz;
• a tengelyskálák felosztásának konkrét határai nincsenek feltüntetve (a piacok vonzereje szerinti lehatárolása és a vállalatok versenyelőnyök szerinti besorolása három kategóriában);
• a változók erősen iparág-specifikusak.

• Efremov V.S. Rendelet. Op. 82. o.

A Shell brit-holland vegyipari vállalat által kifejlesztett modell a Shell / DPM (Direct Policy Matrix) elnevezése – irányított politikák mátrixa (5.3. ábra). A Shell / DPM mátrix egy 3x3-as kéttényezős mátrix, melynek célja az üzlet mennyiségi és minőségi paramétereinek felmérése, vagyis többparaméteres stratégiai elemzésre szolgál. A mátrixtengelyek a vállalkozás versenyképességét és az iparág (termék - piac) vonzerejét tükrözik. Maradjunk csak kilenc elfogadható stratégiai üzleti pozíció jellemzőinél.

A „Vállalkozás típusának vezetője” pozíciót az iparág magas vonzereje és a vállalkozás versenyképessége jellemzi. Nincs látható versenynyomás.

„Növekedés” pozíció. Ebben a pozícióban a cég erős versenyhelyzettel rendelkezik, az iparág pedig közepesen vonzó. Egy cég lehet az egyik vezető egy mérsékelten növekvő piacon, ahol nincs más erős versenytárs.

Pozíció "Pénzpénz generátor". Ezt a szerepet általában egy erős és jól megalapozott üzletággal rendelkező, de nem vonzó iparágban működő cég tölti be. A cég az egyik vezető az iparágban, a piac stabil, de zsugorodik, a versenytársak mérsékelt fenyegetése nem veszélyes a cégre.

A „Versenyelőny megerősítése” attitűd egy vonzó iparágban működő közepes méretű és hatékony cégre jellemző. A cég jó hírneve, szinte iparági vezetőnek mondható, amelyet meg tud közelíteni, ha erősíti versenyelőnyeit.

Az „Óvatosan üzletelj” hozzáállás a közepes méretű üzleti pozíciókat betöltő cégekre jellemző egy közepes vonzerővel rendelkező területen. A piac lassan növekszik, és a cégnek nincs további növekedési lehetősége.

Pozíció "Részben minimalizálja az üzletet". A cégnek nincsenek különösebb erősségei, és általában hiányoznak a fejlesztési lehetőségek, mivel a piac nem vonzó.

A „kettős termelés vagy végelszámolás” pozíció egy vonzó iparágban működő, de gyenge versenyhelyzettel rendelkező cégre jellemző.

Az „Óvatosan folytassa az üzletet, vagy részlegesen csökkentse a termelést” pozíció a gyenge versenyhelyzettel rendelkező, közepesen vonzó iparágban működő cégeket foglalja magában.

Az „üzlet felszámolása” attitűd egy olyan cégre jellemző, amelynek gyenge pozíciója van egy nem vonzó iparágban.

A Shell / DPM modell lehetővé teszi egy konkrét vállalati stratégia kiválasztását az adott terméktípus életciklusától vagy a pénzáramlástól függően.

A Charles W. Hofer és Dan Shen-del által kifejlesztett modell a Hofen / SchendeL modell. A modell szerzői úgy vélték, hogy az olyan modellek, mint a BCG és a GE / McKinsey, nem alkalmasak új típusú lehetséges üzleti tevékenységek elemzésére új piacokon. vagyis a feltörekvő szervezetek elemzésére.

A modell azon a feltevésen alapul, hogy egy szervezet üzlettípus-készletének optimalizálására csak kétféleképpen lehet: új üzlettípus vásárlása (és/vagy a meglévő) üzlettípus megerősítése; értékesítés (és/vagy a meglévő) üzlettípus gyengítése. A modell a következő típusú ideális üzleti készleteket kínálja a cég számára: növekedési készlet; nyereség halmaza; kiegyensúlyozott készlet. A modell felépítésében az ordináta a piac fejlődésének szakaszait, az abszcissza pedig egy adott vállalkozástípus relatív versenyhelyzetét mutatja (5.4. ábra).

Ennek a modellnek az alkalmazása lehetővé teszi a piac fejlődésének vagy életciklusának szakaszainak meghatározását. Ugyanakkor a következő változókat használjuk a vizsgált paraméterekként: a piac növekedésének üteme, a termék technológiai változásainak üteme, a technológiai változások üteme a folyamatban, a piac növekedésének változása, a piac szegmentáltsága és funkcionális jelentősége.