Egy vállalat hatékony működése lehetetlen a dolgozók munkájával való elégedettség nélkül. A kutatási eredmények szerint ezt a paramétert olyan tényezők befolyásolják, mint a vállalati kultúra, a vezetési stílus, a munkában való részvétel mértéke és a döntéshozatal szabadsága. A személyzet elégedettségi kérdőíve segít értékelni ezeket és más tényezőket.

A munkájával és a cégben elfoglalt helyével elégedett lojális munkavállaló motivált a minőségi munkavégzésre, önfejlesztésre törekszik.

A személyzet elégedettsége tükrözi a munkavállaló hozzáállását a munka különböző aspektusaihoz:

• biztonsági és munkakörülmények;
• bérek;
• a munka státusza és presztízse;
• kapcsolatok a kollégákkal;
• a vezetés által a munka eredményeire vonatkozó értékelés megfelelősége;
• a vezetés és a beosztottak közötti kapcsolatok; a lehetséges autonómia mértéke és a felelősségi terület;
• növekedési és fejlődési lehetőség.

Különféle kérdőívek segítségével mérheti fel a dolgozók munkájukkal való elégedettségét.

Személyi elégedettségi felmérés.

Célszerű félévente személyzeti elégedettségi felmérést végezni. Célszerű az üzleti életben „alacsony” időszakokat választani, hogy az értékelési eljárás ne váljon további irritáló tényezővé a munkavállalók számára, és ne befolyásolja negatívan a munkájukat. Ezt a vizsgálatot olyan esetekben kell elvégezni, amikor a következő tényezők figyelhetők meg:

• a személyzet magas fluktuációja - itt fontos meghatározni az alkalmazottak elbocsátásának valódi okait, csökkenteni a termelési költségeket az elbocsátások miatt;
• szervezeti átalakítások zajlanak a vállalkozásnál - és szükséges a változáskezelési folyamatok fejlesztése;
• alacsony munkateljesítmény – tisztázzák az okokat, és megoldásokat találnak a munkafolyamat megszervezésének optimalizálására.

Az elégedettség elemzése előtt a vállalatvezetésnek meg kell határoznia egy adott alkalmazott alapvető szükségleteit, amelyek szakmai tevékenységre motiválják. Az ilyen tanulmányok elvégzéséhez külső tanácsadókat hívhat meg, de kis létszámmal önállóan is megteheti. Ebben az esetben azonban bíznia kell az alkalmazottak válaszainak őszinteségében.

A munkavállalói munkával való elégedettség kutatás szakaszai:

• A vizsgálat céljának meghatározása. Semmilyen felmérést nem szabad bemutatni. Mielőtt ezt vagy azt a kérdést belefoglalná a kérdőívbe, a vezetőségnek egyértelműen meg kell határoznia, hogy mit tegyen ezekkel az információkkal, és mennyire kész a munkáltató válaszolni a személyzettől kapott információkra.
• Kérdések készítése és kérdőívek elkészítése.
• Munkavállalók körében felmérés lebonyolítása, kérdőívek kitöltése.
• A kutatási eredmények elemzése. A jelenlegi motivációs rendszer teljesítményének felmérése.
• A vezetőség és a munkatársak tájékoztatása a vizsgálat eredményeiről.

Hogyan írjunk kérdőívet.

Minden vezetőnek kérdőívet kell készítenie, figyelembe véve a vizsgálat céljait, valamint a vállalkozás szerkezetének és tevékenységeinek jellemzőit. Általában több általános szabályra támaszkodhat. A személyzet munkájával kapcsolatos elégedettségi felmérés során a következőket kell megtudnia:

• munkakörülmények kategóriái;
• e kategóriák fontosságának mértéke a munkavállalók számára;
• a munkavállalók szempontjából mennyire elégedettek ezek a kategóriák;
• mely kategóriák a legkevésbé elégedettek a munkavállalók szemszögéből.

Munkakörülmények	Kényelmes munkakörülmények
	Kényelmes menetrend
	Kényelmes irodai elhelyezkedés (könnyen megközelíthető)
Anyagi ösztönző rendszer	Személyi szempontból megfelelő és érthető javadalmazási rendszer
	Stabil bérezés
	A munkavállaló lehetősége befolyásolni a kapott javadalmazást az anyagi juttatások elérhetősége miatt
	Kihívásokkal teli és érdekes munka, amely kreatív megközelítést igényel
	Önállóság a munkahelyen
	Nehéz munka, nagy felelősséggel
A stabilitás és a biztonság tényezője	A munka stabilitása, a gyakori személyi és szervezeti változások hiánya
	A jövőbe vetett bizalom
	Munkatársaival szembeni munkáltatói kötelezettségek teljesítése
Interakció a vezetőséggel	Világos célmeghatározás
	Jól megalapozott visszajelzések a vezetőségtől
	A problémák és nehézségek nyílt megbeszélése
Csapatmunka	Pszichológiailag kényelmes légkör a csapatban
	Jó kapcsolat a vezetőkkel
	Közös érdeklődés és világnézet vezetőkkel, kollégákkal
Elismerés, tisztelet a befektetett munka és érdemek iránt	A munka fontosságának felismerése mind a kollégák, mind a vezetés részéről
	A menedzser jóváhagyása és tisztelete
	Érdekel a munkavállalói ötletek és javaslatok
Fejlesztési lehetőségek	Lehetőség a karrier növekedésére
	A szakmai fejlődés kilátásai
	Lehetőség új ismeretek, készségek és képességek elsajátítására
Vállalati kultúra	A vállalat fejlett vállalati értékrendszerrel, rituálékkal és hagyományokkal rendelkezik, amelyet a munkavállalók túlnyomó többsége támogat
	Kommunikáció a vállalaton kívüli kollégákkal
	Rendszeres céges rendezvények lebonyolítása a vállalkozásnál, ünnepek közös megünneplése

A kitűzött célnak megfelelően a vezetésnek a fenti kategóriák közül kell kiválasztania azokat, amelyekre vonatkozóan a vizsgálatot elvégzik.

A közelmúltban egy nagy cég kiírt egy pályázatot, és kiválasztotta a vállalkozót, aki vállalati felmérést végez a cégében. Maga a tény figyelemre méltó. Ha néhány évvel ezelőtt a vállalati felméréseket csak alkalmanként végezték az egyes cégek, akár különösen fejlettek, akár a személyi nehézségekkel küzdő cégek, akkor manapság egyre népszerűbb a vállalati felmérések gyakorlata. Ebben a cikkben arról lesz szó, hogy milyen típusú vállalati felmérések léteznek, és hogyan lehet a legjobban megszervezni azokat a különböző méretű és profilú vállalatoknál.

Miért kell vállalati felméréseket végezni

A vállalati felmérések nevéből az következik, hogy ugyanazon a cégen belül zajlanak, és a válaszadók (azaz a megkérdezettek) a vállalat alkalmazottai. Mit és miért kérdezhetnek a cégek saját dolgozóiktól?

A legnépszerűbb felmérés a munkatársak munkával való elégedettségének szintjének meghatározása. Miért kell kideríteni? Nem világos, hogy a dolgozók elégedettek vagy sem? A már-már szónoki kérdés ellenére legtöbbször az derül ki, hogy a kis cégeknél is gyakran tévednek a vezetők, tulajdonosok saját munkatársaikkal kapcsolatban. A nagyvállalatoknál a vezetőség nemcsak hogy nem ismer minden alkalmazottat személyesen, hanem gyakran nagyon hozzávetőleges elképzelése van arról, hogy hány és milyen alkalmazott dolgozik valójában a cégben. Emiatt a személyzettel kapcsolatos különféle problémák (például megnövekedett fluktuáció, kezdeményezőkészség, céges események figyelmen kívül hagyása, innovációk szabotálása stb.) gyakran meglepetésként érik a munkáltatót. A munkával való elégedettség vizsgálata annak érdekében, hogy jobban megértsük, mit gondolnak valójában a munkatársak, és mit várnak el tőlük. Az általunk használt módszertan az 1. számú mellékletben található.

A munkával való elégedettség mellett a munkáltató felmérések segítségével megtudhatja:

• alkalmazottak lojalitásának mértéke
• hozzáállás a közelgő vagy folyamatban lévő innovációkhoz
• a cég iránti elkötelezettség szintje (készenlét és vágy a hosszú távú cégnél dolgozni)
• az alkalmazottak ismeretei a vállalat tevékenységeivel kapcsolatban
• a munkatársak bevonása a vállalati problémák megoldásába
• feszültség szintje a csapatban

A felmérések célja nagyon sokféle lehet. A legfontosabb, hogy emlékezzünk a felmérés céljára és arra, hogy milyen eredményt szeretnénk elérni.

Cégünk például több alkalommal végzett felmérést arról, hogyan ünnepeljük a cég születésnapját. Az volt a feladatunk, hogy kiderítsük, mire vágyik a dolgozók többsége, és egy egész évre emlékezetes ünnepet teremtünk. Először összegyűjtöttek minden ötletet a rendezvény formátumával és helyszínével kapcsolatban, majd egy kérdőívet készítettek, amelyet mindenki kitöltött. Így nem csak a preferenciák, hanem a dolgozók kezdeményezőkészsége is tisztázódott, valamint részvételi hajlandóságuk mind magában a rendezvényen, mind annak előkészítésében. Egy ilyen szórakoztatónak tűnő felmérés a fő feladatai mellett sok mellékesnek tűnő, de mégis hasznos információval szolgált a vezetőség saját személyi állományáról.

Más szóval, a felmérés céljai közé tartozhat nemcsak információszerzés bármely kérdésben, hanem:

• Csapategység, hangulat és tónus javítása. A 2. számú mellékletben bemutatott, a cég születésnapjának megünneplésével kapcsolatos „szórakoztató kérdőív” többek között a hangulat javítását, a dolgozók általános tónusát és a csapategységet célozza.
• Tájékoztatás valamiről. A 3. függelékben egy példát mutatunk be egy olyan kérdőívre, amelynek célja a munkatársak tájékoztatása a vállalati kultúra fejlesztését célzó projektekről. A kérdőív célja nem csupán a projektekkel kapcsolatos ismeretek és az azokban való részvételi hajlandóság azonosítása, hanem a projektekről is beszámol. A kérdőív kitöltésével a dolgozók sok új dolgot tanulnak meg.
• Motiváció és bekapcsolódás a vállalati problémák megoldásába. A kikérdezés lehet az egyik módja annak, hogy a vállalat fejlesztési prioritásait közvetítsék a munkatársak felé, és bevonják őket a vállalat kulcsfontosságú problémáinak megoldásába. A 4. függelék példát mutat egy kérdőívre, amelynek célja, hogy egyszerű és hozzáférhető formában tájékoztassa a munkatársakat az új célokról, valamint ösztönözze a munkatársakat a célok elérésében való aktívabb részvételre.

Ezért a vállalati felmérések elvégzése előtt nagyon fontos egyértelműen megfogalmazni egy ilyen felmérés céljait. Felméréssel határozzuk meg, hogy milyen információkat szeretnénk megszerezni, és szükséges-e további feladatok megoldása. Fontos megérteni, hogy milyen eredmények születnek ennek eredményeként, és hogyan használhatók fel. A vállalatok által saját felméréseik során elkövetett leggyakoribb hiba az, hogy nem értik egyértelműen a várt eredményeket és azok felhasználási módját. A kérdőívben minden felmerülő kérdés benne van, és ha hatalmas mennyiségű, egymástól eltérő adatot kapunk, a „kutatók” egyszerűen nem tudnak mit kezdeni vele.

Hogyan készítsünk vállalati felméréseket

A vállalati felmérés megszervezése során számos fontos szempontot figyelembe kell venni.

Milyen formában kell elvégezni a felmérést?

1. A felmérés formái a felmérés céljától és a vállalat képességeitől függenek. Ez lehet egy hagyományos felmérés, ha nem minden vállalati alkalmazott fér hozzá a hálózathoz, vagy egy online felmérés, ha minden dolgozónak van számítógépe a hálózatra (internet vagy helyi) csatlakoztatva. A felmérés történhet interjú formájában is, ha szakértők vesznek részt benne, és nem mennyiségi adatok beszerzése, hanem egy jelenség okainak azonosítása szükséges. Azok. amikor nem lehet azonnal világos válaszlehetőségeket megfogalmazni, de ki kell deríteni a lehetséges válaszlehetőségeket. A felmérések fókuszcsoportok formájában is elvégezhetők. Ez is egy módja annak, hogy minőségi információkat szerezzünk, ha egyszerre több szakértő vesz részt a felmérésben. De érdemes szem előtt tartani, hogy a kvalitatív kutatási módszerek meglehetősen összetettek egy képzetlen szakember számára. Ha kétségei vannak, jobb külső szakértő bevonása, aki ellátja a legösszetettebb feladatokat, és segít a folyamat megszervezésében. Ez egy nagyságrenddel olcsóbb, mintha teljes egészében kihelyezett kutatást rendelnénk, ugyanakkor jó védőháló.

Egyszer vagy folyamatosan végezze el a felmérést?

2. Fontos eldönteni, hogy ez monitorozás (évente vagy gyakrabban végzett vizsgálat, amely ugyanazon kérdőív segítségével történik az adatok összehasonlíthatósága érdekében) vagy egyszeri, konkrét feladatokra vonatkozó felmérés. Ha úgy dönt, hogy monitorozás formájában végez felmérést, akkor nagyon körültekintően kell megfogalmaznia a kérdéseket, mert a jövőben sem lesz mód rajtuk változtatni, még enyhén sem.

Pontosan kivel kell interjút készítenie?

3. Ha a cég kicsi, lehetőség van az összes alkalmazott felmérésére. De ha a cég nagy, ez nemcsak lehetetlen, de nem is praktikus. A nagyvállalatok esetében meg kell határozni a minta méretét és összetételét. A minta véletlenszerűen alakítható ki. Például összeállítják az alkalmazottak ábécé szerinti jegyzékét (vagy létszám szerinti listát), majd minden tizedik, századik vagy ezredik munkavállalót megkérdeznek (a cég teljes létszámától és a konkrét mintanagyságtól függően a mintavételtől függően). lépés változhat). Illetve kvóták alapján alakítják ki a mintát különféle paraméterek (nem, életkor, pozíció stb.) alapján. Például, ha egy cég 70%-ban nőket foglalkoztat, akkor a válaszadók között 70%-nak kell nőnek lennie.

Ki fogja elvégezni a felmérést?

4. A felmérés témájától függ, hogy kit kell kijelölni a felmérés lebonyolításáért felelősnek, de leggyakrabban a személyügyi szolgálat. Ki kell jelölni egy felelőst, aki felügyelné a teljes folyamatot, és egy munkacsoportot kell létrehozni, amely részt vesz a felmérésben. Szükséges olyan alkalmazottak bevonása, akik kérdőíveket osztanak ki és gyűjtenek; alkalmazottak, akik beírják a kérdőív adatait a feldolgozási programba; egy programozó, aki konfigurálja a szoftvert; elemző, aki elemzi az adatokat, és vizuális formában mutatja be az eredményeket. Ha a felmérés online történik, akkor a munkacsoportot informatikusokkal kell megerősíteni.

Szükséges az anonimitás?

5. Vállalati kutatások végzésekor a felmérés anonimitása nem mindig szükséges. Ha problémás kérdést vizsgálnak, akkor talán anonimitás szükséges a kérdőívek kitöltésekor, de a tapasztalat azt mutatja, hogy a cég alkalmazottai szívesen válaszolnak a kérdőíves kérdésekre. Úgy tekintenek a felmérésre, mint a vezetőség figyelmére, hogy érdekli őket a véleményük. Ezért a felmérés anonimitásáról való döntéskor érdemes mérlegelni, hogy ez mennyire szükséges. Vannak esetek, amikor éppen ellenkezőleg, a kérdőíveket személyre kell szabni. Például, ha megvizsgálják az alkalmazottak igényeit, amelyeket figyelembe vesznek és személyesen kielégítenek. Ha ez a kérdés nem alapvető jelentőségű, akkor a kérdőív aláírása vagy sem a válaszadó belátására bízható (mint a 4. mellékletben található minta kérdőívben).

Hogyan kell feldolgozni?

6. Még akkor is, ha a vizsgálat nagyon kicsi és a kérdőívek száma kicsi, akkor is érdemes szoftveres feldolgozást végezni. Vannak professzionális statisztikai információfeldolgozó programok, mint például az SPSS. És ha azt tervezi, hogy rendszeresen végez felméréseket, és külön szakembert rendel, aki feldolgozza az adatokat, valamint ha nagy szervezete van, és a minta összehasonlítható az egész oroszországival (1500 fő), akkor van értelme. valamilyen szakmai program megvásárlására és szakember képzésére . Ha a felmérései nem ilyen léptékűek, akkor teljesen meg lehet boldogulni a szokásos irodai szoftverekkel.

Mit kell elemezni?

7. A kutatási eredmények elemzéséhez elemzési szekciók kialakítása szükséges. Mindenekelőtt általános kutatási adatokat elemeznek, például kiszámítják a munkatársak munkával való elégedettségének indexét a vállalat egészében. Ezután azonosítják és elemzik a különböző paraméterek hatását a vizsgált mutatóra. Például, hogyan különbözik az elégedettség a különböző életkorú munkavállalók között, függ-e az iskolai végzettségtől és a családi állapottól, beosztástól stb.

A diagramok példákat mutatnak be a munkával való elégedettségnek a munkavállalók iskolai végzettségétől és pozíciójától való függésére.

Ehhez természetesen szükséges a releváns kérdések beillesztése a kérdőívbe (lásd a kérdőív példáját a 3. mellékletben).

Bonyolultabb függőségek is azonosíthatók. Például egy tanulmányban azt találtuk, hogy a mentorral rendelkező és a vállalati ügyekben jól tájékozott munkavállalók elégedettsége több mint 15 százalékponttal magasabb, mint azoké, akiknek nem volt mentoruk az alkalmazkodási időszakban, és rosszul tájékozottak voltak. .

Vagy például kiderült, hogy a munkavállalói elégedettség szintje közvetlenül függ a vállalatnál végrehajtott innovatív projektekben való részvételüktől (összesen 7 ilyen projekt volt).

Jegyzet. Az összes grafikonon szereplő számok a személyzet elégedettségi indexét jelentik.

Ezért, amikor a vállalati kutatás elvégzéséről dönt, komolyan kell vennie ezt a kérdést. Világosan határozza meg a célokat és a várt eredményeket, azonosítsa az Önt érdeklő elemzési szakaszokat, végezzen kísérleti vizsgálatot annak megállapítására, hogy a válaszadók helyesen értelmezik-e kérdéseit, és gondolja végig a vizsgálat megszervezését lépésről lépésre. Ez a megközelítés sok csalódástól és hatalmas munkaerőköltségtől kíméli meg Önt, ami felületes megközelítéssel elvesztegetett idővé válhat.

1. függelék.
A vállalati személyzet elégedettségi szintjének felmérésének módszertana.

A technika a következőket tartalmazza:

1. Kérdőív készítése
2. Az eredmények feldolgozásának módja
3. Mintavételi módszer
4. Hazugság skála

Kérdőív készítése

Az elégedettségi mutató kiszámításához a kérdőívnek tartalmaznia kell két kérdést a munkával töltött élettényezők listájával, amelyeket cégenként egyedileg határoznak meg a jellemzőitől függően. Az első kérdés felfedi, hogy a különböző tényezők milyen mértékben befolyásolják a munkavállaló általános munkával való elégedettségét. A második kérdés az egyes tényezőkkel való tényleges elégedettséget határozza meg.

1. Mi határozza meg a munkával való elégedettségét? Mennyire befolyásolják az alábbi tényezők az Ön elégedettségét? Minden sorban jelölje meg választását tetszőleges jellel (pipa, kereszt).

№	A munkahelyi élet tényezői	Hatás az elégedettségre
		Erősen befolyásol	Érinti, de kisebb mértékben	Nem befolyásolja	Nehezen tudok válaszolni
1	Munkakörülmények
2	Munkaidő, munkarend
3
4	Fizetési szint
5
6	Morális motiváció
7
8	Szociális csomag
9
10
11
12	Lehetőség a karrier növekedésére
13	Képzési lehetőség
14
15
16
17

№	A munkahelyi élet tényezői	Elégedett	Inkább elégedett	Inkább elégedetlen	Nem elégedett	Nehezen tudok válaszolni
1	Munkakörülmények
2	Munkaidő, munkarend
3	A munka tartalma, maga a munka
4	Fizetési szint
5	A javadalmazás munkaeredménytől való függése
6	Morális motiváció
7	A munkáltató betartja a törvényben meghatározott szociális garanciákat
8	Szociális csomag
9	Közlekedési elérhetőség, távolság az otthontól
10	A vonalvezetés attitűdje
11	Csapathangulat, kapcsolat a kollégákkal
12	Lehetőség a karrier növekedésére
13	Képzési lehetőség
14	A cégnél végzett munka presztízse, imázsa
15	Vállalati kultúra a cégben
16	Politika, ideológia, cégstratégia
17	Egyéb (kérjük, adja meg):

Ez a megközelítés abból adódik, hogy azok a tényezők, amelyek nem vagy gyengén befolyásolják az egyén elégedettségét (más szóval, számára csekély jelentőségűek, lényegtelenek), nem tudnak teljes mértékben részt venni az elégedettség általános szintjének meghatározásában. Ezért az ilyen tényezők súlya csökken, ami ésszerűbbé teszi a számítást.

Az eredmények feldolgozásának módja

Az eredmények feldolgozása a következő algoritmus szerint történik:

1. A válasz a „Értékelje fel, mennyire befolyásolják elégedettségét az alábbi tényezők?” lehetővé teszi egy csökkentési tényező megadását (m)
   • A „nem befolyásolja az elégedettséget” vagy a „nehezen megválaszolható” válasz esetén „z” betűt írunk, ezeket a tényezőket nem veszik figyelembe az elégedettség értékelésénél,
   • Ha a válasz „erősen befolyásolja az elégedettséget”, állítsa „0”-ra.
   • Ha a válasz „kisebb mértékben befolyásolja az elégedettséget” - „1”
2. A válasz a „Értékelje, mennyire elégedett a munka életének fő tényezőivel?” című felmérés kérdésére. nevezzük elégedettségi együtthatónak (k)
   • k=3, ha a válasz „elégedett”
   • k=2, ha a válasz „inkább elégedett”
   • k=1, ha a válasz „inkább elégedetlen”
   • k=0, ha a válasz „nem elégedett”

Ha a válaszadó nehéznek találja a választ, ezt a tételt nem veszik figyelembe az általános elégedettség szempontjából. Elégedettségi értékelés minden tételnél. (хij az i-edik válaszadó elégedettsége a j-edik faktorral kapcsolatban).

Itt a k előtti együttható célja, hogy csökkentse a csökkentési tényező hozzájárulását az általános elégedettséghez, a „6” nevezőt pedig száz százalékos elégedettségből határozzuk meg, ha k = 3 és m = 0.

Az egyes személyek elégedettségét az egyes tételek elégedettségének számtani középértékeként határozzák meg, azaz.

ahol n azoknak az elégedettségi tényezőknek a száma, amelyekre a válaszadó elégedettsége „z”-ként van meghatározva, B a kérdőívben felhasznált munkavégzési tényezők összessége (az elégedettséggel kapcsolatos kérdések tételei)

Az általános elégedettség az összes válaszadó elégedettségének számtani középértéke, azaz. ahol l a válaszadók száma.

Mintavételi módszer

Az elégedettségi index kiszámításához vagy folyamatos felmérést (kisvállalatoknál), vagy mintavételezést (kvóták nem, életkor, szerkezeti egység, beosztás/szakma szerint) végeznek.

Fontos, hogy a felmérést mind a foglalkoztatottak, mind a felmérést megelőző évben felmondók körében végezzék el. A kilépők arányának meg kell egyeznie a vállalaton belüli árbevétel százalékos arányával (az önként kilépők aránya) az adott évben. Az elbocsátott munkavállalók felmérése azért fontos, hogy objektív elégedettségi indexet kapjunk, mert... Az elbocsátottak elégedettségi mutatója általában alacsonyabb (az elbocsátás „lábbal szavaz”), és ennek eredményeként az általános elégedettségi ráta csökken.

Hazugság skála

Az eredmények megbízhatóságának elérése érdekében a kérdőív egy „Hogyan értékeli a munkájával való elégedettségét?” ellenőrző kérdést:

Mennyire elégedett a cégünknél végzett munkával? Arány%-ban (maximum 100%) _____

Azok. A válaszadó szubjektíven, százalékban értékeli általános munkával való elégedettségét. Az eredmények feldolgozása után minden kérdőívet ellenőriznek, hogy megfelelnek-e az elégedettségi indexnek és általában véve a válaszadók elégedettségük szubjektív értékelésének. Ha az eltérés több mint 20 százalékpont, a kérdőívet elutasítjuk. Például, ha egy válaszadó elégedettségét 90%-ra értékelte, a számítás azt mutatta, hogy elégedettsége 30% volt (azaz a különböző tényezőkkel való elégedettségre válaszolva a válaszadó azt válaszolja, hogy a legtöbb tényezővel elégedetlen, és mindegyik nagyban befolyásolja elégedettsége) . Ennek eredményeként a számítás azt mutatja, hogy elégedettségi szintje összességében 30%, és ez az eredmény arra utal, hogy a kérdőív kitöltésekor a válaszadó figyelmetlen volt, vagy formálisan, látványosságból töltötte ki. Vagy nem értette az utasításokat, és helytelenül válaszolt. Mindenesetre egy ilyen eredmény elfogult értékelést jelez, és kizárja a mérlegelésből.

A módszertan univerzális, és bármilyen profilú és méretű szervezetnél alkalmazható. A kapott eredmények még a 10-20 fős kisvállalkozások esetében is tükrözik a jelenlegi helyzetet a személyzet elégedettsége tekintetében, és lehetővé teszik, hogy felvázoljuk a személyzettel végzett munka javítását célzó intézkedéseket. Ugyanakkor vannak olyan elégedettségi tényezők, amelyek általában alacsonyabb értékűek (például a javadalmazás szintje, a javadalmazás munkaeredménytől való függése), míg más tényezők értékelése, mint például a légkör. a csapatban a munkakörülmények, a munkakörülmények, a szakmai lehetőségek fejlődése jelentősen eltér a különböző cégek között, és az ezekkel való elégedettség nagyon magas vagy nagyon alacsony lehet. Ezért egy vállalat nem csak saját munkatársai munkával való elégedettségének dinamikáját tudja nyomon követni, hanem összehasonlíthatja teljesítményét más munkaerő-piaci vállalatokkal.

2. függelék.
Példa egy „szórakoztató” kérdőívre

Kérdőív, amely azonosítja az alkalmazottak kívánságait és javaslatait a cég születésnapjának megszervezéséhez és megtartásához

Jó napot, kedves kollégák, cégünk születésnapja közeledik, melyhez gratulálunk! Nyugodtan töltse ki ezt az űrlapot, és mi az Ön álmait felhasználjuk nyaralásának megszervezéséhez. Egyes kérdésekre válaszlehetőségek is vannak – válaszd ki a legjobban tetszőt, vagy írj valamit. Javaslatokat, kívánságokat, kezdeményezéseket szívesen fogadunk!

Üdvözlettel: DR Építési Bizottság.

Kezdje el!

1. Hol fogunk ünnepelni? (Itt be kell jelölnie az összes Önnek tetsző opciót, és ha lehetséges, rangsorolnia kell őket. Legalább a három legvonzóbb lehetőséget kell kiválasztania. Az 1-es a leginkább preferált lehetőség).

		Jelölje be a négyzetet itt	Rang
	A természet kebelére akarok menni
	Valakinek a dachájába (írd meg kinek)
	Valamelyik táborhelyre (ha van ötleted melyikre, írj)
	Csak a természet kebelébe, erdőbe, folyóba (ha van megfelelő hely, írj!)
	Nem a természet kebelére akarok menni, hanem beltérre
	Mozi, aztán kávézó vagy valami hasonló
	Színház, aztán kávézó vagy valami hasonló
	Állatkert, aztán valami más.
	Sport és szórakoztató komplexum (bowling, biliárd, Quasar, karaoke)
	Közvetlenül étterembe, kávézóba, bárba, pizzériába, egyéb ivó- és vendéglátóhelyre (ha van ötlete, azonnal írja meg, melyik létesítményre gondol)
	Vízipark
	Éjszakai klub divatos csoportok dalaival és táncaival
	Egyéb (kérjük, adja meg)
	Az iroda helyiségeiben
	(például maskarát akarok, de nem megyek sehova, csak az irodába így öltözve)
	Elegem van mindentől, nem akarok sehova menni! (rossz válasz)
5.	Egyéb (pontosan adja meg)

2. Mit fogunk enni a BD-n? M?

		Jelölje be a négyzetet itt
	Csináljunk valamit mi magunk
	én személy szerint fogok főzni... ( Ide kell írni, hogy mit szeretnél főzni a közös asztalra )
	Rendeljünk ételt
	Milyen konyha? (olasz, kínai, grúz stb.?)
	Nem is tudom... de fogom... ( Ide kell írni, hogy konkrétan milyen ételeket szeretsz, szeretnél és enni fogsz )
4.	Egyéb ( jelezze, hogy pontosan mit )

3. Mit szeretnél inni?

		Jelölje be a négyzetet itt
	Fermentált tejtermékek
	Lédús termékek
	Söripari termékek
4.	Egyéb (pontosan mit), itt az alkoholról kell írni!

4. Mivel töltjük a szabadidőnket? (játszani, olvasni, számolni, írni stb.)

6. Van-e egyéb kívánsága, javaslata a cég születésnapjának megszervezésével és megtartásával kapcsolatban?

1. A munkatársak kérdőíves felmérése a munkatársak munkájukkal való elégedettsége csökkenésének okainak feltárására.

2. Szakértői felmérés a legfontosabb demotivátorok azonosítására – olyan tényezőkre, amelyek leginkább csökkentik a munkavállalók hajlandóságát a nagy odaadással a vállalat érdekében végzett munkára.

A hatékony motivációs rendszer kialakításához és megvalósításához három szakasz megvalósítása szükséges: a vállalat motivációs környezetének diagnosztizálása, szegmentált motivációs rendszer kialakítása, amelyben a motiváció anyagi és erkölcsi eszközeit átfogóan alkalmazzák, valamint a motivációs rendszer rendszeres monitorozása és korrekciója.

Első szakasz: a stimuláló állapotrendszer diagnosztikája. Ebben a szakaszban hajtsa végre a következő tevékenységeket:

Módszerek kidolgozása a munkavállalói teljesítmény objektív és egyértelmű mérésére;

A kívánt eredményről (hogyan dolgozzanak és milyen eredményeket érjenek el) tegyék elérhetővé a dolgozók hivatalos tájékoztatását;

Felméri, hogy a kívánt eredményeket milyen mértékben érték el;

Biztosítani kell mindenki számára a közös motivációs feltételek elérhetőségét: ésszerű értékelési rendszer, egyértelmű eredmények mérési kritériumai, egyszerűség és érthetőség az eredmények értékeléséhez.

Biztosítani kell az összefüggést az eredmények és az összes dolgozó javadalmazása között a munkájuk eredményének megfelelően, a minőségre, a rátermett és tehetséges munkatársak ösztönzésére összpontosítva.

A motivációs rendszer kialakításának második szakasza a szegmentált motivációs rendszer felépítése és a munkavállalók pszichológiai jellemzőinek figyelembe vétele. A második szakaszban a munkavállalók személyes felmérését kell végezni bizonyos csoportok azonosítása és a szegmentált motivációs rendszer kialakítása érdekében.

1. Tízpontos rendszer segítségével rangsorolja azokat a tényezőket, amelyek véleménye szerint növelhetik termelékenységét:

Jó esély az előléptetésre;

Stabil jövedelem;

Teljesítményhez kapcsolódó fizetés;

A vezetőség által jól végzett munka elismerése és jóváhagyása;

Olyan munka, amely megteremti az önkifejezés feltételeit, és képességei fejlesztésére kényszerít;

Összetett és nehéz munka;

Olyan munka, amely lehetővé teszi, hogy önállóan gondolkodjon;

Magas fokú felelősségvállalás;

Érdekes, kreatív megközelítést igénylő munka;

Kommunikáció kollégákkal, partnerekkel és ügyfelekkel.

2. Tízpontos rendszerrel rangsorolja azokat a tényezőket, amelyek véleménye szerint vonzóvá teszik az állást:

Dolgozzon sok feszültség és stressz nélkül;

Kényelmes irodai elhelyezkedés;

A munkahelyen nincs zaj vagy szennyezés;

Olyan emberekkel dolgozni, akiket kedvelek;

jó kapcsolat közvetlen felettesével;

Elegendő információ arról, hogy mi történik általában a vállalatnál;

Stabil munkavégzés elbocsátás veszélye nélkül;

Rugalmas munkaidő (rugalmas beosztás);

További előnyök, írd meg, melyek:

A munkamennyiségek igazságos elosztása.

3. Válassza ki azokat a feltételeket, amelyek nem tetszenek a munkájában, és értékelje őket 10 pontos rendszerrel:

Közvetlen felettesem méltánytalanul bánik velem;

Az én kereseteim általában alacsonyabbak, mint más, ugyanazt a munkát végző munkavállalók;

Gyakran kapok nagy megbízásokat, nem kapcsolódó és kevésbé tekintélyes munkákat, mint más, hasonló felelősséggel rendelkező alkalmazottak;

Ritkán végzek képesítésemnek megfelelő munkát;

Nem fogadnak el és nem hívnak meg munka utáni társadalmi tevékenységekben való részvételre;

Nem ösztönöztek és nem engedték meg, hogy részt vegyek személyzeti képzési és fejlesztési programokban;

Nem fértem hozzá a munkámhoz szükséges informális csatornákhoz és további információforrásokhoz;

Régóta nem léptem elő;

Régóta nem volt fizetésemelésem;

Nálunk (a cégnél vagy részlegnél) rossz a pszichológiai légkör.

4. Írja le, milyen egyéb munkakörülmények fontosak az Ön számára:

A második szakaszban minden csoporton belül végezzen pszichológiai teszteket a dolgozók körében, hogy figyelembe vegyék elvárásaikat, és egyéni megközelítést alkalmazzanak az egyes dolgozók pszichotípusai szerint. Figyelembe véve a kiválasztott munkavállalói csoportokat és az egyéni pszichológiai jellemzőikre vonatkozó adatokat, szükséges bevezetni a komplexitás elvét, i. ne csak anyagi, hanem erkölcsi ösztönző eszközöket is alkalmazzon, amelyeknek a következőkön kell alapulniuk:

Egyéni alkalmazottak személyes érdemeinek értékelése, elismerése: nyilvános értékelés az értekezleten, egy ügyes vezető irodájának belső javítása, cikkek a belső vállalati sajtóban az elért eredményekről, fényképek vagy üzenetek külön standokon és a Becsületi Testületen, tiszteletbeli kitüntetések felső vezetés, kitüntetések és kitüntetések.

Az egység érdemeinek értékelése, elismerése: értekezleteken és a belső vállalati sajtóban tájékoztatás az egység eredményeiről, egyes dolgozók tiszteletére gálavacsorák szervezése, munkatársak kiküldése egy-egy konferenciára (szemináriumok, kiállítások, értekezletek) csoport edzésre, csoportos kirándulásra vagy turista kirándulásra, jelvény átadása.

Az alkalmazottak érdemeinek személyes elismerése a vezetés részéről: hála szóbeli kifejezése, ajándékozás, beszélgetés a vezetővel.

A motivációs rendszer kialakításának harmadik szakaszában végezze el a monitorozást és a korrekciót. Félévente végezzen munkavállalói felméréseket, hogy figyelembe vegye a motiváló tényezők változásait, a vállalati munkakörülményekhez való hozzáállásukról kapott információknak megfelelően.

A munkatársak munkájukkal való elégedettségének vizsgálata arra irányul, hogy lehetőséget találjanak motivációjuk erősítésére és a közigazgatással való együttműködési készségük növelésére. A felmérés eredményeire fel kell hívni a személyzet figyelmét, és a megszerzett információk alapján meg kell tenni a munkavállalók motivációját pozitívan befolyásoló tevékenységeket. A személyzeti felmérés formális megközelítése, az alkalmazottak időszerű tájékoztatásának hiánya az elért eredményekről, valamint az, hogy az adminisztráció nem hajlandó lépéseket tenni a feltárt problémák megoldására, semmissé teszi az elvégzett munkát.

A munkatársak munkájukkal és munkahelyükkel való elégedettségének meghatározása a legfontosabb mutatója a munkatársak munkamotivációjának állapotának. A legfontosabb munkakörnyezeti tényezőket a 3.1. táblázat mutatja be.

3.1. táblázat – A személyzeti felmérés kérdőíve a csökkent munkával való elégedettség okainak azonosítására

A munkakörnyezet kulcstényezői	Fokozat
Munkaszervezet	5 4 3 2 1
A munka tartalma (elvégzendő munka)	5 4 3 2 1
Egészségügyi és higiéniai munkakörülmények	5 4 3 2 1
Bérek	5 4 3 2 1
Bónusz rendszer	5 4 3 2 1
Kapcsolatok a csapatban	5 4 3 2 1
Kapcsolatok a vezetőséggel	5 4 3 2 1
Vezetési stílus és módszerek	5 4 3 2 1
Lehetőség a csapat teljesítményének befolyásolására	5 4 3 2 1
A vezetőség hozzáállása a munkavállalói kérésekhez	5 4 3 2 1
Szakmai vagy munkahelyi növekedési kilátások	5 4 3 2 1
Munkájának objektív értékelése a vezetőség részéről	5 4 3 2 1
Képzési és szakmai fejlődési lehetőség	5 4 3 2 1
A vállalat helyzetével és fejlődési kilátásaival kapcsolatos ismereteinek mértéke	5 4 3 2 1
Ellátottság a munkához szükséges mindennel	5 4 3 2 1

Az alkalmazottak motivációjának erősítésére irányuló munkát a személyzet motivációját negatívan befolyásoló tényezők (demotivátorok) azonosításával kell kezdeni, majd meg kell tervezni a prioritást jelentő lépéseket semlegesítésükre.

Annak érdekében, hogy jobban felmérhessük a szervezet helyzetét, és egyértelműen azonosítsuk azokat a legfontosabb problémákat, amelyek negatívan befolyásolják a személyzet motivációját, olyan emberekre van szükség, akik tisztában vannak a jelenlegi helyzet minden részletével. Össze kell állítani egy szakértői csoportot, amelyben a legfontosabb személyzeti kategóriák képviselői lesznek, beleértve a vezetői csoport képviselőit is. A szakértőket arra kérik, hogy egyetlen kérdésre válaszoljanak írásban: „Jelölje meg azokat a tényezőket, amelyek véleménye szerint leginkább csökkentik a vállalati alkalmazottak kedvét a magas hozamú munkavégzés iránt?” Önállóan, más szakértőkkel való konzultáció nélkül 3-5 ilyen tényezőt kell feltüntetniük. A beérkezett válaszok összegzése lehetővé teszi a legfontosabb demotivátorok azonosítását, vagyis azokat a tényezőket, amelyek a leginkább romboló hatással vannak a munkatársak motivációjára.

A munkavállalók által leggyakrabban említett demotivátorok között az alacsony bérek mellett leggyakrabban olyan tényezők szerepelnek, mint: rossz munka- és életkörülmények, a munkatársak tájékozatlansága, a vezetés által kitűzött célok tisztázatlansága, a jövővel kapcsolatos bizonytalanság, alacsony szint szociális védelem. A munkatársak motivációját negatívan befolyásoló tényezők listája jelentősen eltérhet a munkavállalói csoportok között. A munkatársak munkamotivációjának valódi javulását azokon a területeken a helyzet javításával kell kezdeni, amelyek demotivátorként működnek, és csökkentik a munkavállalók munka iránti elkötelezettségét. Ez lehetővé teszi több probléma egyidejű megoldását:

Példa erre az Orosz Föderáció Munkaügyi és Társadalmi Fejlesztési Minisztériuma. A tárca fő célja az egységes állami politika megvalósítása a lakosság munkaügyi, foglalkoztatási és szociális védelme terén. Tizenegy strukturális részlegének azonban meglesz a maga konkrét célja. Érvként elég néhány osztály nevét megemlíteni: osztály a...

A piaci kapcsolatokra való átállás programjának szerves része minden gazdasági innováció társadalmi orientációja. A szövetségi hatóságok intézkedéseket hoznak a lakosság szociális védelmi rendszerének kialakítása érdekében, amelynek célja, hogy bizonyos mértékig mérsékelje az új gazdasági irányzat elkerülhetetlen negatív következményeit. A piacra lépés lehetetlen megbízható rendszer létrehozása nélkül...

HR terv; személyzeti marketing lebonyolítása; a szervezet személyi potenciáljának és személyi szükségleteinek meghatározása. A munka célja az volt, hogy tanulmányozza és javítsa a személyzeti irányítási rendszert az Alkeevsky önkormányzati körzet közigazgatásában, különösen a lakosság szociális védelmével foglalkozó osztályon. A személyzeti menedzsment hatékonysága, a kitűzött célok legteljesebb megvalósítása...

Amelyek potenciálisan helyettesíthetik a munkások munkáját. Egyes közlekedési szakszervezetek minimális személyzeti garanciát vállaltak. Az ilyen feltételek nem teszik lehetővé a munkáltatók számára, hogy a munkavállalói munkaerőt bármilyen technikai újítással helyettesítsék. Egyes esetekben a szakszervezet és a munkáltató olyan megállapodásra juthat, amelyben a reálbérek cserébe...

A személyzeti felmérések hatékony eszközt jelentenek, amellyel azonosíthatja a problémás területeket és végrehajthatja a szükséges változtatásokat. A kulcsfontosságú területek helyzetének javításával a vállalat jelentősen növelheti az üzleti eredményeket és a dolgozói lojalitás szintjét. Augusztusban egy harmadik fél szervezet, a Hay csoport (a vállalat programokat folytat a személyzet véleményének tanulmányozására, amelyeket egy adott szervezet igényeinek figyelembevételével fejlesztettek ki, segít növelni a vonzerőt és a személyzet megtartását, javítani a motiváció mutatóit. a hűség és a hűség növelése, a termelékenység szintjének növelése és a változások hatékony kezelése) tanulmányt végzett a munkavállalói elégedettség bankja a munkával töltött életük különböző aspektusairól. A felmérés verzióját lásd a 4. mellékletben. Olyan kérdéseket választottunk ki, amelyek a munkavállalói lojalitás szintjét jelzik. A vizsgálat tárgya a személyzet elégedettsége volt, mert Meyer és Allen elmélete szerint a munkavállalói elégedettség a lojalitás korrelátuma, azaz. A kapcsolat kétirányú: egyrészt a munkával való elégedettség elősegíti a lojalitást, másrészt a lojalitás jelenléte növeli az elégedettséget. A személyzet elégedettségének a következő területeit vették figyelembe:

Elégedettség a fizetéssel. Ez az egyik legfontosabb tényező az odaadás érzésének megteremtésében. A pénzügyi kifizetések segítségével a vállalat kommunikál a munkavállalóval az értékéről és a kilátásairól. A bérek kifizetésének zavarai lehangolják a munkavállalókat. Úgy érzik, hogy kihasználják őket, és nem akarnak fizetni. Erre válaszul egyes alkalmazottak visszaélésekhez, lopáshoz stb. folyamodhatnak. Ahhoz, hogy a fizetés mértéke minimálisan kielégítő legyen, meg kell felelnie a Stacy Adams által megfogalmazott méltányossági modell követelményeinek. A méltányosság elmélete szerint az alkalmazottak hajlamosak igazságosnak ítélni a vezetés cselekedeteit, ha az egyenlet egyenlő vagy közel egyenlő.

A munkavállaló hozzájárulása Más munkavállalók hozzájárulása

Alkalmazott fizetése = Más alkalmazottak fizetése

A munkavállaló számára fontos, hogy hozzájárulását igazságosan értékeljék. A hűség kimutatásához a fizetés ne legyen a lehető legmagasabb, hanem igazságos. A cég alkalmazottainak biztosan tudniuk kell. Melyik tetteik vezet a javadalmazás növekedéséhez, és melyik csökkentéséhez.

A vezetéssel való elégedettség. Ez az egyik legfontosabb tényező a lojalitás kialakulásában. A hűség abból fakad, hogy tiszteletben tartják a vezető szerepét. Ami tiszteletet parancsol, az az értékelés tisztessége, a kedvencek hiánya, a szabályok betartása a vezető részéről, a célok elérésének következetessége, a feladatok egyértelmű meghatározása, a munka értékelési szempontjainak egyértelműsége, a konstruktív kritika képessége és a kifejezni háláját.

Elégedettség a munkakörülményekkel. Mindenekelőtt a munkahely ökológiája és ergonómiája. Az utóbbi időben egyre többen kezdenek odafigyelni a munkakörülményekre, amelyek egy szóval környezetbarátnak mondhatók. Most a dolgozókat érdekli a monitor sugárzási szintje, az ivóvíz minősége stb.

Elégedettség a munka intenzitásával. Sok ember számára fontos a munka intenzitása. Egyesek számára nagyon fontos, hogy a munka életérzést, mozgást, változást adjon, másoknak éppen ellenkezőleg, a közepes és alacsony intenzitású munka előnyösebb.

Elégedettség a munka tartalmával és eredményével. Egyes alkalmazottak számára fontos, hogy amit csinálnak, az értelmes legyen. Fontos számukra, hogy megértsék munkájuk jelentőségét az egész vállalat közös céljainak elérésében.

Elégedettség a karrierrel, a fejlődéssel és a személyiséggel. Az egyik legfontosabb tényező a munkavállalói lojalitás kialakításában. Sok alkalmazott számára nagyon fontosak a karrier-növekedés, a továbbképzés és a képzés lehetőségei.

A környezettel való elégedettség. Az ember társas lény lévén nem tud mást tenni, mint figyelembe venni a környezetét. Gyakran olyan erősen befolyásolja a hangulatot, a munkaképességet, a munkavégzés iránti vágyat vagy a kilépési vágyat, hogy egyre inkább figyelembe veszik a szociális tényezőt.

Most nézzük meg a válaszadók mintájának szerkezetét. A felmérésben összesen 987 válaszadó vett részt.

2.2. táblázat A minta korösszetétele

2.3. táblázat Mintaszerkezet iskolai végzettség szerint

2.5 ábra Mintastruktúra a Banknál eltöltött idő szerint

Az elmélet szerint M.I. Magura szerint a lojalitás kialakulásának forrásai a munkavállalók egyéni jellemzői, valamint a munkavégzés és a munkakörnyezet főbb jellemzői, ezért célszerű egy adatelemzést a következőképpen felépíteni:

a munkavállalók egyéni jellemzőinek, munkamotivációik, értékrendjük elemzése;

a munkavállalói elégedettség elemzése a munkakörnyezet és a munka különböző aspektusaival;

A munkások munkamotivációinak és értékrendjének vizsgálatával kapcsolatos első kérdés az, hogy az ember hogyan érzékeli a munkát általában. Erre a kérdésre a következő válaszokat kaptuk („Ön szerint a munka…”):

q Fontos része az életemnek

q kényszerűség

q Egy folyamat, ami örömet okoz

q Az ember kötelessége a társadalommal szemben

q Az önmegvalósítás módszere

q Kommunikáció a kollégákkal

2.4. táblázat A munkához való hozzáállás

Így az első 2 állítást „...az életem fontos eleme” és „...egy örömet okozó folyamat” a lojalitás affektív összetevőjébe sorolva azt találjuk, hogy a munkavállalók átlagosan 19,62%-a kezdetben hajlamos. az affektív lojalitás felé. A „munka elsősorban a kollégákkal való kommunikáció”, „...az ember társadalom iránti kötelessége” állításokat a lojalitás normatív összetevőjének tulajdonítva arra a következtetésre jutunk, hogy a munkavállalók 20,64%-a hajlamos a normatív lojalitásra. A „Kötelező szükségszerűség” és az „Önmegvalósítási lehetőség” állításokat a folyamatos lojalitás összetevőinek tekintve arra a következtetésre jutottunk, hogy a munkavállalók 35,19%-a kezdetben hajlamos a folyamatos lojalitásra.

Következésképpen a munkavállalók munkához való hozzáállásának elemzése alapján kezdetben a folyamatos lojalitás tendenciája mutatkozik, ami a szervezetből való kilépésből származó előnyök és veszteségek összehasonlítását jelenti.

A következő kérdés közvetlenül a munkavállalók munkájukhoz való hozzáállására vonatkozott. A „Mi vonzza Önt a munkájában” kérdésre a következő válaszlehetőségeket kínálták:

q Kommunikáció a csapattal

q Díjazás

q Növekedési kilátások

q Ötletei megvalósítása

A felmérés eredményeit grafikusan ábrázoltuk (lásd 2.6. ábra).

2.6. ábra Válaszok a „Mi vonzza Önt a munkájában?” kérdésre?

Így annak ellenére, hogy kezdetben a személyzet hozzáállása a folyamatos lojalitáshoz, a banki munkafolyamat során egy normatívabb megközelítést alkalmaznak ("kommunikáció a csapattal" - 68,46%). Ebben az esetben és az előző kérdésekre adott válaszok elemzését is figyelembe véve arra a következtetésre jutunk, hogy a dolgozók többsége nem a bankhoz, mint olyanhoz, hanem kollégái csapatához lojális.

Mire fókuszálnak a munkavállalók az álláskereséskor Ehhez lapozzuk át a munkavállalók kérdőíveit az állásra jelentkezésekor (Kérdés: „Rendszerezze a felsorolt ​​tényezők mindegyikének értékét a munkavégzés helyének kiválasztásakor egy 7 fokozatú skálán? 7 pont a maximális pontszám, 1 a minimum."

2.7. ábra Munkaválasztási tényezők

A grafikon az egyes tényezőkre adott átlagos pontszámot mutatja. Látható, hogy a munkavállalók számára ebben a szakaszban a legfontosabb a bérek és a prémiumok (átlagos pontszám 6,4), ezért jelenleg általában nem hajlandóak hűséget tanúsítani a bank iránt, és készek elhagyni azt, ha felajánlják nekik. magasabb béreket.

A szociális csomag a munkavállalók számára is fontos (5,7-es átlagpontszám). A bank felelős munkáltató, emberhez méltó munkakörülményeket és teljes szociális csomagot biztosít (önkéntes egészségbiztosítási program, amely magában foglalja a fogorvosi szolgáltatásokat, részben kompenzálja a gyermekegészségügyi táborokba való utazás költségeit és a tornatermi tagság költségeit). A Bank a dolgozói társadalombiztosításának növelése érdekében többletbefizetést teljesít (gyermek születése esetén, az 50. évforduló kapcsán, rendkívüli körülmények között, közeli hozzátartozójának halála esetén, a nyugdíjazás).

A következő figyelembe vett paraméter az „előléptetés, karrier növekedés”. A lojalitás-jelenség kutatói között az a vélemény alakult ki, hogy az a munkavállaló a leghűségesebb, aki hosszú éveken át egy szervezetben dolgozik, és alacsonyabb pozícióból felsővezetői pozícióba jutott. Ennek megfelelően, ha az alkalmazottak akarnak és látnak lehetőséget előrelépésükre, karrierjük növekedésére a szervezetben, lojálisabbak lesznek. Nálunk a karrier növekedési lehetőségeiben való csalódás jelen van, de jelentéktelen. Az eredmények grafikusan jelennek meg.

2.8. ábra Az elvárások teljesülési aránya a „Karrier növekedés” motívum alapján

A legfeljebb 3 hónapos munkatapasztalattal rendelkező munkavállalók nagyon negatívan (ennek a csoportnak az átlaga alatt) értékelik karrierjük növekedési lehetőségeit, de már a második csoport (3 hónap és 1 év közötti munkatapasztalattal) ígéretesebbnek látja a helyzetet. maguk. Ezek az eredmények nagy valószínűséggel annak tudhatók be, hogy a munkavállalók kevés információt kaptak karrierlehetőségeikről a felvételkor és az alkalmazkodási időszak alatt.

Bonyolultabb a helyzet a legproblémásabb harmadik csoporttal (1 évnél 2 évnél hosszabb munkatapasztalattal). Feltételezhető, hogy ez a csoport már jól ismeri a karrierlehetőségeket, és ennek a csoportnak néhány képviselője különféle típusú tartalékokban szerepel (ebben a kereskedelmi bankban van működési és hosszú távú tartalék, tartalék a belső strukturális vezetők számára részlegek, az üzletágak üresedéseinek betöltésére szolgáló tartalék). Feltételezhető tehát, hogy ebben a kereskedelmi bankban nem folyik elegendő munka a tartalékkal, és maga a tartalék részben formális jellegű. Meg kell azonban jegyezni, hogy az utolsó csoport (több mint 2 éves munkatapasztalattal), bár enyhe csalódottságot tapasztalt karrierterveit illetően, nagyon világosan látja a karrierlehetőségeket.

Most nézzük meg, mit értékelnek a Bank munkatársai, pl. mi motiválja a személyzetet, hogy ebben a bankban dolgozzanak. A következő válaszokat javasolták:

q Megbízhatóság és stabilitás

q Fizetési szint

q Növekedési kilátások

q A vezetők professzionalizmusa

q Kapcsolatok a csapatban

q Szociális juttatások

q Modern technológiák a munkában

q Az alkalmazottakkal való bánásmód

A felmérés eredményei grafikusan jelennek meg:

2.9. ábra A banki munkavégzés motivációi

2.5. táblázat A banki munkavégzés motivációi

Kiderült, hogy a Banknál való munkavégzés leggyakoribb motívuma a fizetési szint (35,5%), valamint a megbízhatóság és a stabilitás (30,4%). A „megbízhatóság és stabilitás” magas százaléka hűségesként jellemezheti ezeket az alkalmazottakat. Azt is meg kell jegyezni, hogy az olyan paraméterek, mint a „munkavállalókhoz való hozzáállás” (12,6%) nem kaptak magas értékelést, ami általánosságban negatívan jellemzi az irányítási rendszert általában és a banki személyzetirányítási rendszert különösen. Az ilyen paraméter, mint a „kapcsolatok a csapatban”, meglehetősen magas értékelést kapott - 21,6%, ami az alkalmazottak lojalitását jelzi, elsősorban a csapatukhoz képest.

A „modern technológiák a munkahelyen” paramétert értékelve a válaszadók mindössze 8,1%-a jelölte meg ezt a paramétert a banki munkavégzés indítékaként. Ebből arra következtethetünk, hogy a Bank vagy nem ragaszkodik az új stílusokhoz, és nem reagál időben a környező gazdasági-társadalmi környezet változásaira, vagy ezt nem megfelelően és alkalmazottai számára elfogadhatóan teszi. Hangsúlyozom, hogy 2011 vége új szoftverek bevezetésével járt, ami többletmunkaköltséggel járt. Valamint a besorolási rendszer bevezetése, amely a Bank dolgozóinak javadalmazását érintette.

A következő kérdés feltárta a személyzet motivációját, hogy másik szervezethez költözzenek. Javasoltuk, hogy a következő okokat válasszuk ki a listából a másik szervezetbe történő esetleges áthelyezéshez:

q Közelebb a lakóhelyéhez (kényelmesebb megközelíthetőség)

q Kényelmesebb munkarend

q Kevesebb fizikai és pszichológiai stressz

q Kényelmes munkakörülmények

q A munkahely jobb technikai felszereltsége

q Jó szociálpszichológiai légkör az osztályon

q Kölcsönös megértés a vezetőséggel

q Szakmai és szakmai fejlődési kilátások

q Képzési és továbbképzési kilátások

q Magasabb fizetési szint

Ennek eredményeként a következő eredményeket kaptuk (2.10. ábra):

2.10. ábra Másik szervezetbe költözés indítékai

Itt megfigyelhető, hogy a munkavállalók 50,7%-a kész munkahelyet váltani, ha magasabb fizetést ajánlanak neki. Így arra a következtetésre jutunk, hogy a dolgozók többsége egyáltalán nem lojális a bankhoz.

Tehát a személyzet egyéni jellemzőinek és munkamotivációinak elemzése alapján a következő következtetésekre jutottunk:

Kezdetben a megkérdezett banki alkalmazottak többsége továbbra is lojalitást tanúsít;

Az alkalmazottak erősen elégedetlenek a banki bérekkel, és ha magasabb bért ajánlanak nekik, készek munkahelyet váltani;

Az alkalmazottak nincsenek teljesen elégedettek a bank vezetésének stílusával és munkamódszereivel;

A dolgozók többsége nem a bankhoz, hanem kollégái csapatához lojális.

Most térjünk rá a bank szervezeti környezetének elemzésére, pontosabban annak elemzésére, hogy a személyzet hogyan érzékeli ezt a környezetet (2.11. ábra).

2.11. ábra: A munkavállalók elégedettsége a munka különböző aspektusaival.

A kérdőív a munkavállalói munkával való elégedettség alábbi szempontjait vizsgálta:

Erkölcsi és pszichológiai légkör a csapatban

A jogok és kötelezettségek megoszlása ​​a csapatban

Kezdeményezési lehetőségek

A prof. potenciális

Munkaszervezet

Munka és pihenés ütemezése

Mentális stressz

A munka üteme

Munkahelyi szervezés

Fizikai aktivitás

Karrierkilátások

A szociális védelem szintje

A személyiséged fejlesztése

Jogi védelem

Fizetési szint

Idegi stressz

Ezeket a paramétereket 5 fokú skálán kell értékelni (5 - teljesen elégedetlen, 1 - teljesen elégedett). Ennek eredményeként a következő válaszok érkeztek (lásd 2.12. ábra).

A grafikonon azt látjuk, hogy a legnagyobb elégedetlenséget a következő tényezők okozzák: idegi stressz (átlagpont - 3,75), javadalmazás szintje (3,62), jogi védelem (3,11). A kutatás eredményeként kiderült, hogy az ideges stressz a munkatársak túlzott leterheltségével, a pénzzel való munkavégzéssel és az osztály részéről tapasztalható nagyfokú bizalmatlansággal jár (ellenőrzések, új szabályok az ügyfelekkel való munkavégzésre, titkos vásárlók). A díjazás mértéke és a bónuszok elosztási rendszere is nagy elégedetlenséget okoz, a folyamat nem egyértelmű.

Az eredményeket elemezve a munkatársak megnövekedett elégedetlenségének egyéb tényezőit is azonosíthatjuk. Ha az 5 pontot az „elégedettség teljes hiánya” állításnak feleltetjük meg, akkor logikus az a feltételezés, hogy minden 2,5-nél magasabb átlagpontszámú tényező problémás, és figyelmet igényel a személyzeti szolgálattól és a vezetőktől. Ezek a tényezők a következők: munka- és pihenőidő, mentális stressz, munkatempó, munkahelyi szervezet, fizikai aktivitás, karrierlehetőségek, szociális biztonság szintje. Így beszélhetünk a személyi szükségletekre való elégtelen figyelemről és az átgondolatlan és nem hatékony személyzetirányítási rendszer egészéről.

Most térjünk rá arra a kérdésre, hogy a személyzet értékelje a személyes munkájuk hozzájárulása és a javadalmazás összege közötti kapcsolatot. A megkérdezett személyzet 50,7%-a számára ez a kapcsolat nem elég egyértelmű, vagy egyáltalán nem létezik. Átlagosan ezt a kapcsolatot 3,4 pontra értékelték (1 - a kapcsolat magas foka, 5 - a kapcsolat teljes hiánya), így itt találunk még egy komoly akadályt a munkatársak lojalitásának kialakulásában - a világos és méltányos javadalmazási rendszer hiányát. .

A következő kérdés a munkavállalók karrier-növekedési elképzelésére vonatkozott ebben a bankfiókban, a bankrendszer egészében és más hasonló profilú szervezetekben. A bankhoz való hűség szempontjából a legkedvezőbb az „Igen-Nem-Nem” és „Igen-Igen-Nem” válaszok kombinációja lenne. Tekintsük a kapott eredményeket. (Lásd a 2.6. táblázatot.)

2.6. táblázat: Munkavállalók elképzelése a karrierlehetőségekről a Bankban és hasonló szervezetekben

Így azt látjuk, hogy a leggyakoribb válasz a „Nem-Nem-Nem”, ami azt jelzi, hogy az illető egyáltalán nem lát karrierlehetőséget magának. Ez az ember szakmai tulajdonságainak alacsony szintű önértékelését jelzi, pl. az ember alapvetően bankban kénytelen dolgozni. Ráadásul ezt a válaszlehetőséget teljesen különböző korosztályok adták. Azt is meg kell jegyezni, hogy azoknak, akik ezt a válaszkombinációt választották, 80%-a a Bankon belüli képzésben részesült. Ebből arra következtethetünk, hogy a dolgozók képzése nem elég hatékony.

A második leggyakoribb válasz a „Nem-Nem-Igen” kombináció volt, azaz. a munkavállalók nem maguk látják a karrier növekedési lehetőséget, hanem más hasonló profilú szervezetekben látják. Így előfordulhat, hogy ideiglenesnek tekintik a Banknál végzett munkát, ezért nem érzik a bank iránti lojalitást, és a közeljövőben elhagyhatják a bankot.

A bank szervezeti környezete szempontjából is érdekes az alkalmazottak erkölcsi ösztönzőkkel kapcsolatos tudatosságának kérdése. A felmérés eredményei alapján kiderül, hogy a munkavállalók 68%-a semmit sem tud a szervezetében alkalmazott erkölcsi ösztönzőkről. Bár hivatalosan, a belső munkaügyi szabályzat előírásai szerint, a következő típusú erkölcsi ösztönzőket alkalmazzák a lelkiismeretes munkavégzésért, a termelékenység növekedéséért, a munka minőségének javításáért, a hosszan tartó és kifogástalan munkatevékenységért és a munka egyéb eredményeiért:

ь hálanyilatkozat;

ь bónusz kiadása;

ь értékes ajándékkal jutalmazni;

ь kitüntető jelvény adományozása stb.

Az ösztönzőket a megbízásban hirdetik meg a fiók és a Bank számára. Felhívják a munkavállaló figyelmét és beírják a munkakönyvébe.

Így a minta meglehetősen széles körét figyelembe véve (az összes banki alkalmazott több mint 50%-a vett részt a felmérésben) arra a következtetésre jutunk, hogy ezekre a munkavállalókra nem vonatkoztak a fenti erkölcsi ösztönzési módszerek, ezért a bank kevés figyelmet fordít a lojalitás és a motiváció növelésének erre a területére.

A bank szervezeti környezetének elemzése eredményeként a következő problémák merültek fel:

a munkavállalók elégedetlenek a bank javadalmazási rendszerével, stresszel és jogi védelmükkel,

a munkavállalók többsége nem értesül munkája hozzájárulása és javadalmazása közötti összefüggésről,

a dolgozók gyakorlatilag nem értesülnek a bankban meglévő erkölcsi ösztönző rendszerről.

Így a tanulmány feltárta, hogy az alkalmazottak lojalitása meglehetősen alacsony a szervezetükhöz:

A munkavállalók 50,7%-a kész elhagyni a bankot, ha magasabb bért ajánlanak fel nekik;

Az alkalmazottak nem a bankhoz, hanem a kollégáik csapatához lojálisak.

A kutatási eredmények elemzésének pozitívuma, hogy a munkavállalók többsége nagyra értékeli a megbízhatóságot és a stabilitást a Bankban, és ez a tényező a bankban végzett munkájuk domináns motívuma.

Összegezve tehát a munkatársak lojalitásával és elégedettségével kapcsolatos kutatásokat, az alábbi akadályokat azonosítottuk a lojalitás szükséges szintjének kialakítása és fenntartása útjában:

az egyértelmű, tisztességes és versenyképes javadalmazás hiánya;

a munkavállalók elégedetlensége munkájuk számos vonatkozásával (jogi védelem, stressz, szociális biztonság szintje, karrierlehetőségek, munkahelyi szervezet stb.);

az alkalmazottak anyagi ösztönzőinek egyértelmű rendszerének hiánya;

A bank nem felel meg az újonnan felvett alkalmazottak elvárásainak.

Ennek eredményeként azt látjuk, hogy hiányzik a kellő odafigyelés a személyzet problémáira és igényeire, és sürgős (figyelembe véve a fluktuáció pozitív dinamikáját) és átfogó intézkedésekre van szükség a banki személyzet lojalitásának növelésére és hatékony a lojalitás megteremtésének mechanizmusa.

Kedves kollégák!

Anonim kérdőívünkben számos, munkájával kapcsolatos kérdésre kérjük Önt.

Válaszainak összehasonlítása más alkalmazottak véleményével lehetővé teszi, hogy megfelelő következtetéseket vonjon le munkája megszervezésével és fizetésével kapcsolatban. De ez természetesen a válaszok őszinteségétől, pontosságától és teljességétől függ.

Kérjük, olvassa el a kérdéseket, és válassza ki az Ön szerint leghelyesebb választ, és jelölje meg valamilyen jelöléssel. Kérjük, hogy a kérdőívben szereplő összes kérdésre válaszoljon.

1 Kérem, határozza meg, mennyire elégedett munkája különböző szempontjaival?

	Elégedett	Inkább elégedett, mint nem	Nehezen tudok válaszolni		Nem elégedett
Bevétel összege
Üzemmód
Új problémák megoldásának igénye
Függetlenség a munkahelyen
A munka egyéni képességeihez igazítása
	Elégedett	Inkább elégedettek vagyunk, mint nem	Nehezen tudok válaszolni	Inkább elégedetlen, mint elégedett	Nem elégedett
Egészségügyi feltételek
Munkaszervezeti szint
Kapcsolatok a kollégákkal
Kapcsolatok közvetlen felettesével
Technikai felszereltség szintje

2 Kérjük, jelölje meg a skálán, hogy mennyire elégedett munkájával (százalékban).

3 Milyen mértékben és hogyan befolyásolják az alábbi tényezők az Ön munkatevékenységét?

	Egyáltalán nem működik	Érvényes			Jelentősen működik			Nagyon jelentős mértékben működik
			növeli			növeli			növeli
Pénzügyi ösztönzők
	Egyáltalán nem működik	Érvényes			Jelentősen működik			Nagyon jelentős mértékben működik
			növeli			növeli			növeli
Morális stimuláció
Adminisztratív intézkedések
A csapat munkaszelleme
Gazdasági innovációk a cégben
Az ország általános társadalmi-gazdasági helyzete
Félelem az állás elvesztésétől
A verseny elemei

4.Mi motivál most a munkára?:

 Fizetés

 Karrier lehetőség

 Képzési lehetőség

Félelem az ismeretlentől a munkából való távozáskor

 Vállalati kultúra és cégimázs

Társadalomgarancia rendszer

Munkakörülmények

 A közvetlen felettes „nem cserbenhagyásának” vágya

 A vágy, hogy „nem hagyjuk cserben” elvtársakat/kollégákat

5 Mik a terveid a következő 1-2 évre?

Tovább dolgozzon ugyanabban a pozícióban;

Lépés a következő pozícióra;

Másik szerkezeti egységbe dolgozni;

A szakterület megváltoztatása nélkül költözz másik szervezetbe

Szakkörváltással másik szervezetbe költözni

__________________________________________________

6 A jelenlegi társadalmi-gazdasági helyzet arra készteti Önt, hogy további bevételi források után nézzen?

Nehéz válaszolni

7 Kérjük, válassza ki az alábbi listából a 10 legfontosabb munkaköri jellemzőt?

Tedd a legfontosabb mellé az 1-es számot, a kevésbé fontos mellé a 2-t, majd a 3,4,5-öt.

A munka jellemzői
Szakmai fejlődési lehetőség
Előléptetési lehetőség
Változatos munka
A munka nehézsége
Magas fizetés
Függetlenség a munkavégzésben
A szakma presztízse
Kedvező munkakörülmények
Alacsony munkaintenzitás
Kedvező pszichológiai légkör
Kommunikációs lehetőség munka közben
Lehetőség életkörülményeinek javítására
Részvétel a cégvezetésben

8 Kérem, írja meg, mi segítheti a munkaaktivitás növelését!

9 Aggodalommal tölti el az állása elvesztését?

Nehéz válaszolni

10 Úgy érzi, hogy a bérek a következőktől függnek:

Töltsd ki a megadott köteteket

A képzettségi szintjén

A munkavégzésben kezdeményezőkészségtől és kreativitástól

A fegyelmi követelményeknek való megfelelés szintjén

A „Személyes odaadástól” a vezető felé

Egyéb _________________________________________________________

11 Ha Önnek vagy munkatársainak félreértései vagy konfliktusai vannak a vezetőkkel, akkor milyen okból?

Vezetési stílus, durvaság a beosztottakkal

A menedzsment alkalmatlansága

Figyelemetlenség a munkavállalók igényeire, szociális és életkörülményeik javítására, a munka és pihenés

Az alkalmazottak funkcionális felelősségének indokolatlan megváltoztatása és további munkatársak kijelölése

Túlóra, gyakori túlóra

Az osztály összetételének gyakori változása

A bérek és prémiumok igazságtalan elosztása

A nyaralások nem kielégítő elosztása

Nem megfelelő felszerelés és anyagellátás

A karrier növekedésének lehetetlensége

12 Ön szerint vannak belső tartalékok a csapatában a munkaerő-hatékonyság javítására?

Minden bizonnyal jelentős ____________________

Lehet kisebb ____________________

Minden tartalék felhasználva ___________________________

Nehéz válaszolni ___________________________

13. Pontosan mit lát fel nem használt tartaléknak?

A személyi munka megszervezésében

Nem használja ki az alkalmazottak kezdeményezését és kreatív potenciálját

A munkavállalók körében kreatív kezdeményezés hiányában

Biztosítási szolgáltatásként

A személyzeti menedzsment stílusában és módszereiben

Egyéb _____________________________________________________________

14 Próbálja a lehető legobjektívebben felmérni képesítési szintjét?

Magas

Elegendő a jelenlegi pozícióban való munkavégzéshez

Még nem elegendő

15 A fő szakterületén kívül van más szakterülete?

16 Mennyire függ az Ön munkájának eredményessége és minősége a vállalat más részlegeivel való együttműködéstől?

Teljesen

Részben

Nem függ

Nehéz válaszolni

17 Mit javasolna a hatékonyabb együttműködés érdekében?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________

18 Elégedett a munkájával?

Elégedett

Nem elégedett

Nehéz válaszolni

19 További ajánlatok!

Szeretek a Vállalatnál dolgozni, mert

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Nem szeretek a Vállalatnál dolgozni, mert

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

20 Az Ön neme

Férfi

Nő

21 Az Ön kora

20-30 31-40

41-50  51-60

22 Az Ön végzettsége

Másodlagos speciális

Befejezetlen felsőoktatás

Magasabb

Két felsőfokú végzettség

23 Szakmai tapasztalat:

Általános _____________________________________________

Szakterület szerint ___________________________________

Vállalkozásunknál ________________________________________