Mi a helyzet a stratégiai döntésekkel? A stratégiai döntések között ebben a szakaszban szerepel a vállalkozás rekonstrukciója, bevezetése

A vezetés egyik legfontosabb szempontja a stratégiai döntések meghozatala. Hosszú időre meghatározzák a vállalkozás fejlődési irányát. Hogyan születnek a döntések, és mik a „csapdák” az út során?

A stratégiai döntések jellemzői

A stratégiai döntések olyan vezetői döntések, amelyeket a következő főbb jellemzők jellemeznek:

• Fókuszáljon az operatív döntéshozatalra és a taktikai tevékenységekre, és teremtse meg az alapjait.
• A külső és belső környezet változásainak kiszámíthatatlanságához kapcsolódó bizonytalansághoz kapcsolódik.
• Nagy mennyiségű (pénzügyi, szellemi és munkaerő) erőforrás bevonását igénylik.
• Tükrözi a felső vezetés elképzelését a vállalkozás jövőjéről.
• Segítse a szervezetet a külső környezettel való interakcióban.
• Hozzájárulni ahhoz, hogy a szervezet tevékenysége összhangba kerüljön a rendelkezésre álló erőforrásokkal.
• Képet adnak a vállalkozás munkájában tervezett változásokról.
• Jellemző rájuk a nagyfokú bizonytalanság és a nagyszámú feltételezés tartalma.
• Integrált, átfogó megközelítést igényelnek a szervezet vezetésének megszervezésében.
• Befolyásolják az erőforrásbázis kialakítását és az operatív tevékenységek szervezését.

A stratégiai döntések típusai

A vállalkozás ilyen típusú stratégiai döntései vannak:

• Pénzügyi - az anyagi erőforrások vonzására, felhalmozására és elköltésére vonatkozó módszerek meghatározása.
• Technológiai - a termékek előállításának vagy a szolgáltatásnyújtás módjának meghatározása.
• Árupiac - a piaci magatartás stratégiájának meghatározása, a termelési mennyiségek és a termékek értékesítése (szolgáltatások nyújtása).
• Szociális - a személyzet mennyiségi és minőségi összetételének, az interakció jellemzőinek és az anyagi jutalmaknak meghatározása.
• Menedzsment - a vállalatirányítás módszerei és eszközei.
• Vállalati - értékrendszer kialakítása, valamint a globális felé való elmozdulás módjai
• Szerkezetátalakítás - a termelési és erőforrásbázis összhangba hozása a változó stratégiával és piaci helyzettel.

Kulcsfontosságú döntési célok

A stratégiai döntések következő fő céljai különböztethetők meg:

• A munka maximális jövedelmezőségének elérése változatlan tevékenységkészlet mellett. A mutatók ebben az esetben az értékesítési volumen, a haszonkulcs, ezen mutatók növekedési üteme, az értékpapírokból származó bevétel, a piaci lefedettség, az alkalmazottaknak fizetett kifizetések összege, a nyújtott termékek vagy szolgáltatások minőségének javítása.
• Globális politikák fenntarthatóságának biztosítása a K+F ráfordítások, új termékek és szolgáltatások fejlesztése, versenyképesség, beruházások, humán erőforrás, társadalmi felelősségvállalás területén.
• Keressen új fejlesztési irányokat, új típusú termékeket és szolgáltatásokat. Ez magában foglalja a szervezet strukturális változásaira vonatkozó új politika kidolgozását.

Alapelvek

A stratégiai döntések meghozatala a vállalkozásnál az alábbi elvek szerint történik:

• Tudomány és kreativitás. A döntéshozatali folyamatban a vezetőt a tudományos kutatások eredményei és a modern iparági vívmányok kell, hogy vezéreljék. Ennek ellenére teret kell adni az improvizációnak és a kreativitásnak, amelyek meghatározzák a problémás probléma megoldásának egyéni megközelítését.
• Céltudatosság. A stratégiai döntésnek a vállalkozás globális céljának elérésére kell irányulnia.
• Rugalmasság. Lehetővé kell tenni a belső és külső környezet változásaihoz kapcsolódó kiigazításokat.
• A tervek és programok egysége. A különböző vezetési szinteken meghozott döntéseknek következetesnek és egységes irányvonalaknak kell lenniük.
• A megvalósítás feltételeinek megteremtése. A döntéshozatalt a tervek megvalósítását elősegítő feltételek megteremtésének kell kísérnie.

A stratégiai döntések követelményei

A vállalat stratégiai döntéseinek meg kell felelniük az alábbi követelményeknek:

• Érvényesség. A döntéseket jól tanulmányozott megbízható adatok alapján kell meghozni mind magáról a vállalkozásról, mind a külső környezetről. Ez csökkenti a téves hiedelmek kockázatát.
• Hatóság. Stratégiai döntést csak az hozhat, akinek erre joga van. Ezenkívül a menedzsernek felügyelnie kell a terv végrehajtását a jövőben, és felelősnek kell lennie ezért.
• Irányítottság. A meghozott határozat kötelező érvényű.
• Ellentmondások hiánya. A stratégiai és taktikai döntéseket, valamint a vállalkozás korábban meghatározott céljait teljes mértékben össze kell hangolni, mert ezek nem működnek egymástól elszigetelten.
• Időszerűség. A helyzet megváltozásának pillanatától a döntésig a legrövidebb időnek kell eltelnie. Ellenkező esetben az új események miatt az ötlet irrelevánsnak és szükségtelennek bizonyulhat.
• Tisztaság és tömörség. A megfogalmazásnak olyannak kell lennie, hogy teljesen kizárja a kétértelműséget.
• Optimalitás. A stratégiának teljes mértékben meg kell oldania a fennálló problémát, és hozzá kell járulnia a célok eléréséhez. Ugyanakkor megvalósítását minimális idő- és anyagköltségekkel kell kísérni.
• Bonyolultság. A döntést a belső és külső környezetre jellemző összes tényező és feltétel figyelembevételével kell meghozni.

Különféle tervek döntéshozatali folyamata

A stratégiai döntések meghozatala a következő fő szakaszokon megy keresztül:

• A probléma tanulmányozása. A vezetőnek információt kell gyűjtenie a szervezet állapotáról és a külső környezet helyzetéről. Fel kell ismernie a problémákat és fel kell ismernie előfordulásuk okait is.
• Célmeghatározás. A menedzsernek világos elképzeléssel kell rendelkeznie arról, hogy egy adott időszakban milyen pozíciót kell elérnie a szervezetnek. Meg kell határozni azokat a kritériumokat is, amelyek alapján a stratégia sikerességét megítélik.
• Ötletek megfogalmazása. A stratégiához több lehetőséget kell megfogalmazni, amelyeket ezt követően össze kell hasonlítani, és a legversenyképesebbet kell kiválasztani.
• Stratégiai vezetői döntés meghozatala. Korábban megfogalmazott ötletek összehasonlítása alapján készült.
• A tervezett program részletes tervezése és megvalósítása.
• Az eredmények értékelése. A stratégia elfogadása óta eltelt idő után elemzik a jelenlegi mutatók tervezettnek való megfelelését.

Stratégiai döntések meghozatalának nehézségei

A vállalkozói tevékenységhez számos nehézség, akadály és kockázat társul. Ez különösen igaz, ha hosszú távról van szó. A stratégiai irányítási döntések meghozatala különösen az alábbi nehézségekkel jár:

• A dinamikusan változó külső környezet semmissé teheti a vállalati terveket. Főleg, ha nem általánosságban vannak megfogalmazva, hanem részletesen lefestve.
• Gyakorlatilag lehetetlen olyan mennyiségű és minőségű információt szerezni a külső környezetről, amely a teljes körű elemzéshez szükséges.
• A döntések meghozatalakor a menedzserek hajlamosak leegyszerűsíteni a problémát, ami bizonyos nehézségeket okozhat az ötletek megvalósításában.
• A formalizált eljárások használatának szokása jelentősen leszűkíti a lehetőségek körét.
• Az operatív alkalmazottak nem vesznek részt a legmagasabb szintű stratégiai döntések megalkotásában. Így a munkavállalók nem mindig elégedettek a vállalkozás menetével, ami befolyásolhatja a munka minőségét.
• A döntéshozatal során a vezetők kevés figyelmet fordítanak a végrehajtás módszereire.

Stratégiai feladatok megoldása

A stratégiai cél egy olyan jövőbeli helyzet a szervezeten belül vagy kívül, amely hatással lehet a célok elérésére. Jelezhet valamilyen külső fenyegetést vagy magának a vállalkozásnak a gyengeségét. A stratégiai feladatok megoldása a helyzet stabilizálásának lehetőségének jótékony kihasználása.

A koncepció a stratégiai tervezés kidolgozásaként fogalmazódott meg. Kezdetben az volt a cél, hogy a stratégiát évente felülvizsgálják és módosítsák. De a tapasztalat azt mutatja, hogy ez nagy idő- és anyagköltséggel jár, ezért nem praktikus. Ez ráadásul a felső vezetés határozottságának hiányához és a tervezési kérdések nem kellően felelős megközelítéséhez vezet. Így a stratégiai célok meghatározása érdekében néhány évenként elkezdődött a stratégiák felülvizsgálata. És idővel ez a kérdés elválik a tervezéstől.

Elemzési módszerek

A döntéseket az alábbi módszerekkel lehet meghozni:

• Összehasonlítás - a kulcsmutatók értékének összehasonlítása a tervezett paraméterektől való eltérések azonosítása érdekében.
• Faktoranalízis - a különböző tényezők hatásának mértékének meghatározása a kapott tulajdonságra. A tényezők rangsorolása lehetővé teszi, hogy intézkedési tervet készítsen a helyzet javítására.
• - mutatószámok számítása a jelenségek vagy elemeik állapotának dinamikai tanulmányozására. Alkalmazható összetett folyamatok tanulmányozására, amelyek nem mindig mérhetők.
• A mérlegmódszer a teljesítménymutatók összehasonlítása annak érdekében, hogy tanulmányozzuk azok dinamikáját, valamint azonosítsuk a kölcsönös hatást. Az objektumok közötti kapcsolat a mutatók egyenlőségében nyilvánul meg.
• Lánchelyettesítési módszer - korrigált értékek megszerzése az alap (tervezett) mutatók ténylegesre való helyettesítésével.
• Eliminációs módszer - egy adott tényező teljesítménymutatókra gyakorolt ​​hatásának kiemelése. Ebben az esetben minden más tényező befolyása kizárt.
• Grafikus módszer - a tervezett vagy alapvető és jelentési mutatók összehasonlítása diagramok és grafikonok segítségével. Lehetővé teszi a fokozat megjelenítését
• A funkcionális költségelemzés egy olyan szisztematikus tanulmány, amelyet az egyes objektumok költségegységenkénti megtérülésének növelésére használnak. Megállapodik az objektum által ellátott funkciók célszerűsége.

Feladatok

A stratégiai döntések a vállalatirányítás szerves részét képezik. Több időszakra meghatározzák a tevékenység irányát, ezért gondosan elemezni kell őket. Az elemzés feladatai a következők:

a termelési terv értékelése;

az egyes üzletek gazdasági programjának optimalizálása;

az erőforrások elosztásának optimalizálása;

műszaki berendezések optimalizálása;

a vállalkozás egésze és szerkezeti egységei optimális méretének meghatározása;

az optimális termékválaszték vagy a nyújtott szolgáltatások listájának meghatározása;

optimális logisztikai útvonalak meghatározása;

javítás, rekonstrukció és korszerűsítés megvalósíthatóságának meghatározása;

az erőforrás egyes egységeinek felhasználásának hatékonyságának összehasonlítása;

a meghozott döntések által okozott gazdasági veszteségek meghatározása.

Szintek

A stratégiai döntéstervezés három szinten valósul meg. Tartalmukat az alábbi táblázat ismerteti.

Tipikus modellek

Egy szervezet stratégiai döntéseit a következő tipikus modellek szerint lehet meghozni:

• Vállalkozó. A határozat kidolgozásában és elfogadásában egy erre jogosult személy vesz részt. Ugyanakkor a fő hangsúly a potenciális lehetőségekre kerül, a problémák háttérbe szorulnak. Fontos, hogy a vezető annak megfelelően hozzon stratégiai döntést, ahogyan ő maga vagy a vállalkozás alapítója látja a fejlődés irányát.
• Adaptív. A modellt inkább a felmerülő problémákkal kapcsolatos reaktív cselekvések jellemzik, nem pedig új menedzsment lehetőségek keresése. Ezzel a megközelítéssel a fő probléma abban rejlik, hogy az érintettek saját elképzeléseiket hirdetik a helyzetből való kiutat illetően. Ennek eredményeként a stratégia széttagolt, megvalósítása sokkal bonyolultabbá válik.
• Tervezés. Ez a modell magában foglalja a helyzet mélyreható elemzéséhez szükséges információk gyűjtését az alternatív ötletek generálásához és az optimális stratégia kiválasztásához. A felmerülő problémákra is keresik a megoldást.
• Logikus. Annak ellenére, hogy a vezetők tisztában vannak a vállalat küldetésével, a stratégiai döntések kidolgozásakor előnyben részesítik az interaktív folyamatokat, amelyek során kísérleteket hajtanak végre.

A pénzügyi stratégiák típusai

A stratégiai döntések kialakulása nagymértékben érinti a pénzügyi kérdéseket. A tevékenység sikere nagyban függ az anyagi támogatástól. Ezzel kapcsolatban érdemes kiemelni a következő főbb pénzügyi stratégiákat:

• Pénzügyi támogatás a felgyorsult növekedéshez. A stratégia célja az operatív munka gyorsított ütemének biztosítása. Mindenekelőtt a késztermékek gyártásáról és marketingjéről van szó. Általában egy ilyen stratégia alkalmazása nagy pénzügyi forrásigénnyel, valamint a forgóeszközök növelésének szükségességével jár.
• Pénzügyi támogatás a szervezet fenntartható növekedéséhez. A fő cél az egyensúly elérése a korlátozott működési növekedés és a pénzügyi biztonság szintje között. Ezen paraméterek stabilitásának támogatása teszi lehetővé az anyagi erőforrások hatékony elosztását és felhasználását.
• Válságellenes pénzügyi stratégia - biztosítja a vállalkozás stabilitását a működési válság leküzdésekor. A fő feladat az anyagi biztonság olyan szintű kialakítása, hogy ne legyen szükség a termelési volumen csökkentésére.

Stratégiai döntésértékelési rendszer

A stratégiai döntések összetett tényező, amelyet alaposan meg kell vizsgálni a megvalósíthatóság és a hatékonyság megerősítése érdekében. Ennek a rendszernek négy fő eleme van:

1. Motiváció. Mindenekelőtt a szervezet vezetőjének (vagy a felelős vezetőnek) kell érdeklődnie az értékelésben. A vágy általában annak a ténynek köszönhető, hogy egyértelmű kapcsolatnak kell lennie a javasolt stratégia és a szervezet filozófiája között. Egy másik motiváló tényező a pénzügyi eredmények, amelyek egy kompetens stratégia sikeres megvalósítását követik.
2. Információs források. Ahhoz, hogy az értékelés tárgyilagos és megbízható legyen, naprakész információkra van szükség könnyen érthető formában. Fontos, hogy a vállalatnál hatékony rendszer legyen megszervezve a vezetői adatok gyűjtésére és feldolgozására. Fontos az is, hogy rendelkezzünk egy stratégiai döntés végrehajtásának és végrehajtásának lehetséges eredményeinek előrejelzésére szolgáló rendszerrel.
3. Kritériumok. A stratégiai döntések értékelése szempontrendszer szerint történik. Ez a megvalósítás és a megvalósítás sorrendje, a stratégiák összhangja a belső és külső környezet követelményeivel. Érdemes objektíven felmérni a stratégiai tervek megvalósíthatóságát és a főbb előnyöket a versengő szervezetekkel szemben.
4. Döntés meghozatala az értékelés eredményeiről. A beszerzett adatok és az elvégzett vizsgálatok eredményei alapján a vezetőnek, illetve a megbízott vezetőnek következtetést kell levonnia a megfontolt stratégiai döntés bevezetésének, végrehajtásának célszerűségéről.

Elemeztük a stratégiai döntések fontosságát és céljait a vállalkozásban.

1. A stratégiai döntések jellemzői:
innovatív jellegű
konkrét problémák megoldására irányul
határozatlan jellegű
szubjektív természetű
objektív természetű
sok alternatíva jól meghatározott

2. A leggyakoribb hiba egy új stratégia megvalósítása során
a szükséges források hiánya
képtelenség és vágy hiánya a stratégiai tervezés végrehajtására
a külföldi piac gyenge ismerete
az új stratégia automatikusan rákerül a régi struktúrára

3. A stratégiai menedzsment fogalmát magában foglaló tényezők:
szervezeti
társadalmi
gazdasági
jogi
politikai
a cég helyzetének és fejlődésének kutatása

4. Az üzlet vezérlő filozófiája, a cég létének indoklása nem maga a cél, hanem a cég fő céljának értelme...
politika
taktikát
küldetés
látomás
terv

5. A stratégiai menedzsment magában foglalja az összes korábbi irányítási rendszer elemeit - költségvetés, hosszú távú és stratégiai tervezés.
Igen
Nem

6. A legfontosabb kérdések, amelyekre a válasz a stratégiai menedzsment lényege:
Milyen a cég jelenlegi helyzete?
mely versenytársaknak van erősebb pozíciója a vállalkozással szemben
Reálisak a kitűzött célok?
Hol szeretnél lenni három, öt, tíz év múlva?
hogyan érd el, amit akarsz

7. P. Druckert átfogalmazva I. Ansoff ezt írja: „A stratégiai tervezés a tervek szerinti vezetés, a stratégiai vezetés pedig a szerint…”
tereptárgyak
célokat
programokat
eredmények
projektek

8. Határozza meg a vállalatirányítás fejlődési szakaszainak sorrendjét!
1. költségvetés
2. hosszú távú tervezés
3. stratégiai tervezés
4. stratégiai menedzsment

9. Főbb különbségek a stratégiai menedzsment között egy kereskedelmi vállalkozásban és egy állami intézményben
a stratégiai vezetés kereskedelmi vállalkozásban megszervezhető, közintézményben nem
egy kereskedelmi vállalkozásnak van küldetése, de egy állami szervnek nincs
semmi különbség
különbségek vannak a küldetés és a célok kialakításának módjaiban, a monitoring és ellenőrzés módjaiban, a felelősség természetében, a tevékenységek értékelésében

10. El kell végezni a vállalkozás külső környezetének funkcionális elemzését ...
részvényesek közgyűlése
tervezési és gazdasági szolgáltatás
marketing szolgáltatás
vezérigazgató
könyvelés

11. A stratégiai döntések a következők:
vállalati rekonstrukció
új technológia bevezetése
a szállítási feltételek felülvizsgálata
új piacokra való belépés
vállalkozások felvásárlása, egyesülése
új személyi motivációs rendszer bevezetése
a végtermék minőség-ellenőrzésére vonatkozó kritériumok felülvizsgálata

12. A stratégiai menedzsment legmagasabb szintje a ... szint.
üzleti
társasági
funkcionális
13. Kit tartanak a stratégiai menedzsment előfutára és az első stratéga
katonai stratégák és gondolkodók
ókori filozófusok és katonai stratégák
német katonai stratégák
kínai filozófusok

4/17. oldal

A stratégiai menedzsment lényege.

A stratégiai menedzsment lényege három kritikus kérdés megválaszolásában rejlik.

1. Mi a vállalkozás jelenlegi állása?

2. Hol szeretne lenni három, öt, tíz év múlva?

3. Hogyan lehet elérni a kívánt pozíciót?

Az első kérdés megválaszolásához a vezetőknek jól kell ismerniük a vállalat jelenlegi helyzetét, mielőtt eldöntenék, merre tovább. Ehhez pedig olyan információs bázisra van szükség, amely a stratégiai döntések meghozatalának folyamatát megfelelő adatokkal látja el a múlt, a jelen és a jövő helyzeteinek elemzéséhez. A második kérdés a stratégiai menedzsment olyan fontos jellemzőjét tükrözi, mint a jövőorientáció. A megválaszolásához egyértelműen meg kell határozni, mire kell törekedni, milyen célokat kell kitűzni. A stratégiai menedzsment harmadik kérdése a választott stratégia megvalósításához kapcsolódik, melynek során az előző két szakasz korrigálható. Ennek a szakasznak a legfontosabb összetevői vagy korlátai a rendelkezésre álló vagy elérhető erőforrások, az irányítási rendszer, a szervezeti struktúra és a kiválasztott stratégiát megvalósító személyzet.

A stratégiai menedzsment tantárgyi tartalmában csak a fő, alapfolyamatokra vonatkozik a vállalkozásnál és azon túl is, nem annyira a rendelkezésre álló erőforrásokra és folyamatokra figyelve, mint inkább a vállalkozás stratégiai potenciáljának növelésének lehetőségeire. A stratégiai döntések a stratégiai menedzsment középpontjában állnak.

Stratégiai döntések olyan vezetői döntések, amelyek:

1) jövőorientáltak, és megalapozzák az operatív irányítási döntéseket;

2) jelentős bizonytalansággal járnak, mivel figyelembe veszik a vállalkozást befolyásoló, ellenőrizhetetlen külső tényezőket;

3) jelentős erőforrások bevonásával járnak, és rendkívül súlyos, hosszú távú következményekkel járhatnak a vállalkozásra nézve.

A stratégiai döntések közé tartozik:

A vállalkozás rekonstrukciója;

Innovációk bevezetése (új termékek, új technológiák);

Szervezeti változások (a vállalkozás szervezeti és jogi formájának, termelési és irányítási szerkezetének változásai, új szervezési és javadalmazási formák, beszállítókkal és fogyasztókkal való interakció);

Új piacokra lépés;

Vállalkozások felvásárlása, egyesülése stb.

A stratégiai döntések jellemzői

A stratégiai döntéseket az jellemzi, hogy:

Természeténél fogva innovatív, és mivel egy személy és egy szervezet minden újítást visszautasít, az elutasítás leküzdéséhez speciális intézkedésekre van szükség (meggyőzés, képzés, az előadók bevonása a stratégiaalkotás folyamatába, végül kényszer). Az ilyen döntéseknek nyitottnak és érthetőnek kell lenniük a munkavállalók számára, amelyek belső marketing segítségével valósíthatók meg;

A vállalkozás hosszú távú céljaira, a lehetőségekre irányul, nem a feladatokra, a jövőre, nem a jelenre;

A taktikai döntésektől abban különböznek, hogy az alternatívák köre nincs meghatározva, kialakításuk eljárása fontos önálló szerepet tölt be;

A jövő felé irányulnak, ezért természetükben határozatlanok;

Szükséges tudás - az eredmény általában inkább a döntés minőségétől függ, mint az elfogadás sebességétől vagy időszerűségétől. Nincs nehéz időkeret számukra;

Szubjektív természetű, általában nem alkalmas objektív értékelésre;

Visszafordíthatatlan és hosszú távú következményekkel jár.

Általánosságban elmondható, hogy a stratégiai menedzsmentre való átállás lényegét tükröző vezérgondolat az volt, hogy a felső vezetés fókuszát a környezetre kell helyezni, hogy a benne végbemenő változásokra megfelelően és időben reagálhasson, reagálhasson. kellő időben a külső környezet jelentette kihívásra.

A „stratégia” és a „stratégiai menedzsment” fogalmának számos meghatározása létezik. Nevezzünk meg közülük néhányat, véleményünk szerint a legjellemzőbbet.

Stratégia - döntéshozatali folyamat a szervezeti hierarchia legmagasabb szintjén.

Stratégia- a szervezet környezetével való kapcsolatának meghatározásának és (meg)alakításának folyamata, amely a kiválasztott célok megvalósításából, valamint a környezettel való kapcsolat kívánt állapotának elérésére irányuló kísérletekből áll az erőforrások allokációjával, lehetővé téve a szervezet és annak egységek hatékonyan és eredményesen működjenek.

A „stratégiai menedzsment” fogalmának számos meghatározása létezik. Munkadefinícióként a következőket adjuk: stratégiai menedzsment- ez a hosszú távú célok kitűzését és megvalósítását, a vállalat és környezete közötti hatékony kapcsolatok fenntartását, a belső képességeihez kitűzött célok teljesítését szolgáló menedzsment tevékenység.

A stratégiai menedzsment fogalmi apparátusát elemezve célszerű ezt a kategóriát az „operatív menedzsment” (OS) fogalmával párhuzamosan megvizsgálni. operatív irányítás– aktuális események kezelése; olyan intézkedéscsomag, amely lehetővé teszi a meghatározott termelési céloktól való konkrét eltérések befolyásolását. Az operatív irányítás működési tervezésre, működési elszámolásra és működési ellenőrzésre oszlik. Az alábbiakban egyértelműen bemutatjuk az operatív és stratégiai menedzsment (MS) megközelítései közötti különbségeket a paraméterek szerint (1. táblázat).

Asztal 1

Az operatív és a stratégiai menedzsment közötti különbségek

Bár a stratégiai menedzsment a legfontosabb tényező a versenykörnyezetben való sikeres túlélésben, ennek ellenére a szervezetek tevékenységében gyakran hiányzik a stratégia, ami vereséghez vezet a piaci harcban.

Egyes tudósok szerint Oroszország a stratégiaválasztásban bizonytalan vagy helytelenül meghatározott vállalatok tartaléka. A nem ijedt védett vadhoz hasonlóan az orosz cégek is könnyű prédákká válhatnak a versenytársak számára, akik jobban elsajátították a piac kegyetlen tudományát. Bonyolítja a helyzetet a gyengeségüket felfedező, nem, vagy rossz stratégiát választó hazai vállalkozások következetlen dobálása.

A stratégia hiánya vagy a választási hibák az amúgy is korlátozott erőforrások elpazarolásához vezetnek, és az elkerülhetetlen kudarcok ebben az esetben reménytelen betegek hírnevét keltik a vállalkozások számára, akiken semmi sem segít, és ezáltal elriasztják a potenciális partnereket. és a befektetők. Végül elvész az idő – ez a piaci siker legpótolhatatlanabb tényezője.

A megfelelő vállalati stratégia megválasztása olyan feladat, amelytől a hazai gazdaság jövője nem kevésbé, mint a hatóságok makrogazdasági kísérletein múlik. Sokkal nehezebb megoldani, hiszen a helyzet semmilyen rendelettel nem javítható. Sikert csak a vállalkozás minden egyes szakemberének egyénileg tudatos erőfeszítései hoznak.

A stratégiai menedzsment hiánya oda vezet, hogy egyrészt a szervezetek abból a szempontból tervezik meg tevékenységeiket, hogy a környezet vagy egyáltalán nem változik, vagy minőségi változás nem lesz benne.

A nem stratégiai menedzsmentben konkrét cselekvési tervet készítenek mind a jelenre, mind a jövőre vonatkozóan, eleve abból a tényből kiindulva, hogy a végső állapot egyértelműen ismert, és a környezet ténylegesen nem fog megváltozni.

A hosszú távú látás az irányítás fontos része, de semmiképpen sem jelentheti a jelenlegi gyakorlat és a környezet jelenlegi állapotának extrapolálását sok évre a jövőre nézve.

A stratégiai menedzsmentben minden pillanatban rögzítve van, hogy a környezet és az életkörülmények megváltozása alapján mit kell tennie a szervezetnek a jövőben a kívánt célok elérése érdekében. Más szóval, a stratégiai menedzsmenttel a jövő nézete a jelenbe rohan. A szervezet akcióit jelenleg fejlesztik és hajtják végre, biztosítva számára egy bizonyos jövőt. Ebben a tekintetben a stratégiai menedzsment nemcsak a szervezet jövőbeni kívánt állapotát rögzíti, hanem előrevetíti a környezet változásaira való reagálás képességét is, lehetővé téve a kívánt célok elérését a jövőben.

Másodszor, a nem stratégiai menedzsmentnél a cselekvési program kidolgozása a szervezet belső képességeinek és erőforrásainak elemzésével kezdődik. Ezzel a megközelítéssel egy szervezet csak azt tudja meghatározni belső képességeinek elemzése alapján, hogy mennyi terméket tud előállítani és milyen költségekkel járhat. A termelés volumene és a költségek értéke ugyanakkor nem ad választ a kérdésekre: hogyan fogadja majd el a piac a cég által megalkotott terméket, mennyit és milyen áron vásárolnak. Mindez meghatározza a piacot.

A sikeres stratégia próbája az, hogy a vállalat stratégiája milyen mértékben:

Javítja a cég azon képességét, hogy sikeresen versenyezzen a piacon elfoglalt helyén;

Javítja a versenyelőnyök elérésének képességét;

Lehetővé teszi, hogy szuper profitot szerezzen.

Az elemzés kimutatta, hogy jelenleg a legnagyobb amerikai vállalatok mintegy 20%-a alkalmaz stratégiai irányítási rendszert, a vállalatok 75%-a pedig ennek bizonyos elemeit. A stratégiai menedzsment módszere ugyanakkor egyesíti a célok kitűzésének stratégiai megközelítését és a megvalósításuk program-célszemléletét.

A komplex stratégiai irányítási rendszerek lényege, hogy a cégek egyrészt világosan meghatározott és szervezett úgynevezett stratégiai tervezéssel rendelkeznek. Másrészt a vállalatirányítási struktúra, az egyes kapcsolatok rendszerei és hatásmechanizmusai úgy épülnek fel, hogy biztosítsák a versenyben való sikeresség hosszú távú stratégiájának kidolgozását, és irányítási eszközt hozzanak létre ennek a stratégiának a megvalósításához. aktuális termelési és gazdasági terveket.

A valós gazdasági gyakorlatban azonban gyakran előfordul, hogy ilyen vagy olyan okok miatt nem valósul meg a stratégia. Ebben az esetben a vállalatnak el kell mennie a kiigazításhoz. A legjellemzőbb esetek, amelyek kikényszerítik a vállalati stratégia megváltoztatását, általában a következők:

A stratégia elmulasztása az elmúlt évek értékesítési volumenének és nyereségének kielégítő mutatóiban;

A versenytárs cégek éles stratégiáinak megváltoztatása, amely jelentős hatással van a piac jellemzőire;

A társaság tevékenységét befolyásoló egyéb külső tényezők változása;

Kilátások megjelenése olyan intézkedések meghozatalára, amelyek jelentősen növelhetik a nyereséget;

Új vásárlói preferenciák vagy trendek megjelenése ezen a területen;

Stratégiai feladatok ellátása.

A stratégiai menedzsment szervezetének elemei világos koordinációt igényelnek. A stratégia megvalósításának kudarcai leggyakrabban abból fakadnak, hogy a külső piaci környezettel szigorúan összhangban kidolgozott stratégiában vagy a szervezeti struktúra nem vette figyelembe a választott tanfolyam követelményeit, és az ugyanaz a forma, vagy az irányítási rendszer vagy az értékelési rendszer nem tükrözte azt. Azaz minél magasabb a stratégiai menedzsment egyes elemeinek konzisztenciája és a köztük lévő megfeleltetés, annál nagyobb a siker valószínűsége. Itt helyénvaló lenne egy analógia egy autó vagy más jármű vezetésével: ha bekapcsoljuk például a negyedik sebességet, akkor a sebességváltó kar egy mozdulatával be kell állítani ennek a rendszernek az összes láncszemét, hogy ezen a sebességen működjenek.

A stratégiai döntések olyan vezetői döntések, amelyek: Daft R. Menedzsment döntések. A siker titkai. - M., 1999. - S. 5.

A jövőre összpontosít, és megalapozza az operatív irányítási döntéseket;

Jelentős bizonytalansággal járnak, mivel figyelembe veszik a vállalkozást befolyásoló ellenőrizhetetlen külső tényezőket;

Jelentős erőforrások bevonásával jár, és rendkívül súlyos, hosszú távú következményekkel járhat a vállalkozásra nézve.

A stratégiai döntések közé tartozik:

A vállalkozás rekonstrukciója;

Innovációk bevezetése (új termékek, új technológiák);

Szervezeti változások (a vállalkozás szervezeti és jogi formájának, termelési és irányítási szerkezetének változásai, új szervezési és javadalmazási formák, beszállítókkal és fogyasztókkal való interakció);

Új piacokra lépés;

Vállalkozások felvásárlása, egyesülése stb.

A stratégiai döntésekre jellemző, hogy ezek: Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratégiai menedzsment - M., 2000. - S. 14.

innovatív jellegűek, és mivel az ember és a szervezet minden újítást visszautasít, az elutasítás leküzdéséhez speciális intézkedésekre van szükség (meggyőzés, képzés, az előadók bevonása a stratégiaalkotási folyamatba, végül kényszer). Az ilyen döntéseknek nyitottnak és érthetőnek kell lenniük a munkavállalók számára, amelyek belső marketing segítségével valósíthatók meg;

a vállalkozás hosszú távú céljaira, a lehetőségekre összpontosít, nem a feladatokra, a jövőre, nem a jelenre;

abban különböznek a taktikai döntésektől, hogy az alternatívák halmaza nincs meghatározva, kialakításuk eljárása fontos önálló szerepet játszik;

a jövőre irányulnak, és ezért természetükben meghatározatlanok;

visszafordíthatatlan és hosszú távú következményekkel járnak;

szubjektív természetű, általában nem alkalmas objektív értékelésre;

tudást igényelnek - az eredmény általában inkább a döntés minőségétől, mintsem az elfogadás sebességétől vagy időszerűségétől függ. Nincsenek szigorú határidők számukra.

A legtöbb forrás a szervezet döntéshozatali folyamatának két kulcsfontosságú szakaszát azonosítja.

Problémameghatározás: A külső környezetre és magára a szervezetre vonatkozó információkat monitorozzák, hogy meghatározzák annak hatékonyságát és azonosítsák a hiányosságok okát.

A probléma megoldása: alternatív cselekvési lehetőségeket mérlegelnek, majd kiválasztják és végrehajtják a legindokoltabbnak tűnő lehetőséget. A probléma megoldásai programozottak és nem programozottak. A programozott megoldások egyértelműen meghatározottak, a szervezet már rendelkezik eljárásokkal a probléma kezelésére, teljes körű információval rendelkezik a problémáról. Minden szervezetben sok olyan cselekvés van, amelyeket programozott döntések határoznak meg. Például betegszabadság kifizetése vagy hiányzási bírság kiszabása. De a programozott döntések bonyolultak, időigényesek is lehetnek, mint például az éves jelentés elkészítése vagy a költségvetés meghatározása.

A nem programozott megoldások a következő jellemzőkkel rendelkeznek:

újak, rosszul meghatározottak, és nincs jól bevált módszer a megoldásukra;

nincs elegendő információ a problémáról;

nincsenek egyértelmű kritériumok a megoldás hatékonyságára vonatkozóan;

az alternatív megoldások nem egyértelműek;

bizonytalanság áll fenn azzal kapcsolatban, hogy a javasolt cselekvési irányt követik-e;

általában több cselekvési lehetőséget is ki lehet alakítani.

A nem programozott döntések nagy szerepet játszanak a stratégia kialakításában és megvalósításában. Például az olyan döntések, mint a szervezeti egységek átszervezése vagy a bónuszrendszerek programozatlanok.

Most nézzük meg a stratégiai döntések főbb jellemzőit. Kilenc ilyen jellemzőt azonosítunk.

• 1. A stratégiai döntések tükrözik a vezetés nézetét arról, hogy milyennek és milyennek kell lennie a szervezetnek.
• 2. A stratégiai döntések célja, hogy segítsék a szervezetet a külső környezettel való interakció biztosításában. A szervezet folyamatosan alkalmazkodik a változó környezethez.
• 3. A stratégiai döntések figyelembe veszik a szervezet saját erőforrásait is, és segítik az üzleti tevékenységek és a rendelkezésre álló erőforrások pontos illeszkedését.
• 4. A stratégiai döntések a szervezet működésében bekövetkező nagy változás elképzelését jelentik.
• 5. A stratégiai döntések rendkívül összetettek, és különböző mértékű bizonytalansággal járnak. Ezek arra utalnak, hogy a szervezetnek nem túl megbízható információk alapján kell feltételezéseket tennie a közelgő eseményekről.
• 6. A stratégiai döntések megkövetelik a szervezet irányításának átfogó megközelítését. A sikeres stratégiai döntések közé tartozik a funkcionális területükön kívüli menedzserek munkája, valamint a többi vezetővel folytatott konzultáció, akik eltérően vélekednek a szervezet jövőbeli tevékenységéről.
• 7. A stratégiai döntések hosszú távúak. Hosszú távú perspektívákat jelentenek, és hosszú távú értékkel bírnak.
• 8. A stratégiai döntések a szervezeten belüli kulcsfontosságú vállalati tagok megítéléséhez és elvárásaihoz kapcsolódnak. Sok szerző úgy véli, hogy a szervezet stratégiája a vállalat befolyásos belső szereplőinek attitűdjeit és véleményét tükrözi.
• 9. A stratégiai döntések jelentős hatással vannak az erőforrásokra és a működésre. Befolyásolják a szervezet erőforrásbázisát, és alacsonyabb szintű szervezeti döntések hullámait idézik elő.

A bemutatott jellemzők jól mutatják, hogy a stratégiai döntések miben térnek el az operatív döntésektől. táblázatban. A 2.1 ezeket a különbségeket rendszerezi.

2.1. táblázat

A stratégiai és az operatív döntések közötti különbségek

A stratégiai döntéshozatal nem csupán a lehetőségek javaslattételéből, értékeléséből és kiválasztásából áll. Ez a folyamat a külső környezet instabilitásának körülményei között megy végbe, ami bizonyos korlátozásokat és tervezési nehézségeket okoz, ami növeli a kockázatveszélyt. Bowman és Ash a következő megfontolásokat adják, amelyek meghatározzák a döntéshozatal összetettségét, előre meghatározva a stratégiai tervek hiányosságainak előfordulását:

• - sok cégnél a külső környezet dinamikus jellege gyorsan leértékeli a vállalati terveket, kivéve, ha azokat a legáltalánosabb módon fogalmazzák meg;
• - soha nem szerezhető be olyan mennyiségű és minőségű információ, amely a belső és külső környezet átfogó elemzéséhez vagy az alternatív stratégiák kimerítő tanulmányozásához szükséges;
• - A döntéshozók alig tudnak többet megragadni, mint az egymással összefüggő változók nagyon korlátozott és egyszerűsített halmazát. Valójában tudatosan leegyszerűsítik a probléma összetettségét, felhasználva például azt, hogy külön kezelhető részekre osztják, majd szekvenciálisan mérlegelik azokat;
• - a szisztematikus formalizált tervezési eljárások kizárhatják a radikális „disszidens”, de potenciálisan gyümölcsöző ötletek megjelenését;
• - ahol a vállalati tervet tervezők készítik, az átlagos vezetők (akiknek végre kell hajtaniuk) gyakran elégedetlenek azokkal a döntésekkel, amelyekben nem vettek részt. Ezenkívül a tervezési osztályok gyakran nem férnek hozzá azokhoz a létfontosságú információkhoz, amelyekkel a hétköznapi vezetők rendelkeznek;
• - Gyakran adódnak problémák egy új vállalati tervezési folyamat bevezetésekor. Ha több ún. univerzális vezetési gyakorlatot is erőteljesen támogatnak (pl. célkitűzések, minőségi körök, eltérések szerinti vezetés), akkor egy új tervezési rendszer elkészítése során valószínűleg nem fordítanak kellő figyelmet sem a szervezet fejlesztésére, sem a fejlesztésre. irányítási módszerekről.

Ezek a megfontolások képezhetik az alapot annak magyarázatára, hogy még a meglehetősen nagy szervezetekben is gyakran nincsenek konkrét formális stratégiai tervezési eljárások és struktúrák, amelyek felelősek ezért a folyamatért. Előfordul, hogy a vállalatok meghatározzák a stratégiai tervezés határait, úgy gondolják, hogy a gazdálkodási erőforrások megtakarítása szempontjából nem célszerű azt minden tevékenységi területre kiterjeszteni. Például a McDonald's Corporation marketingtervezési kézikönyvében kijelenti, hogy a formális tervezés mértékét a piac diverzifikációja és a szervezet mérete határozza meg. Azok a kis szervezetek, amelyek egyetlen termékkel dolgoznak, kevésbé formális tervezési módszereket alkalmaznak, a piacukat kiterjesztő nagy szervezetek pedig többet. Számos non-profit, karitatív, önkormányzati és más hasonló szervezet nem igényli, vagy nem rendelkezik formális stratégiai tervezés gyakorlatával. Ez azonban nem jelenti azt, hogy ne fontolgatnák saját fejlesztési stratégiájukat, és nem dolgoznának ki módszereket ezek megvalósítására. Csak hát sokszor szituatívan cselekszenek, ad hoc módszereket dolgoznak ki létezésük sajátos körülményeire a külső környezetben, pl. azokat a módszereket, amelyeket adott helyzetben a legmegfelelőbbnek tartanak az adott szervezet számára. A kormányzati szervezetekben azonban, még a magasan specializáltakban is, vannak erősen formalizált tervezési rendszerek.

Vegye figyelembe a stratégiai tervezés, valamint az éves költségvetés és előrejelzés közötti különbségeket. Ezek ugyan összefüggenek, de lényegesen eltérő folyamatok. A következő számú különbséget különböztethetjük meg közöttük.

Időszak. A költségvetés-tervezés és az előrejelzés általában egy évre korlátozódik, míg a stratégiai menedzsment hosszabb, általában három-tíz éven át működik.

Ékezetek. A becsült tervezés és előrejelzés általában meghatározott rövid távú célok eléréséhez kapcsolódik. A stratégiai menedzsment olyan stratégiák megvalósításához kapcsolódik, amelyeknek hosszú távú céljai vannak.

pénzügyi részleteket. A költségvetés tervezése és előrejelzései sok pénzügyi részletet tartalmaznak, és hónapról hónapra összehasonlítják az eredményeket. A stratégiai tervek sokkal kevésbé részletesek, mint a költségvetések.

A külső környezet hatásai. A stratégiai menedzsment a külső környezet jelentősebb időszakon át tartó legfontosabb trendjeihez és a szervezet ezekre adott válaszaihoz kapcsolódik. A becsült tervezés és előrejelzés nagyrészt belső folyamatok, amelyek információval látják el a stratégiai tervezést.